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                    類型智能節能健康空調公司績效指標方案

                  7. 上傳人:泓***
                  8. 文檔編號:41592815
                  9. 上傳時間:2022-08-13
                  10. 格式:DOCX
                  11. 頁數:63
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                    智能 節能 健康 空調 公司 績效 指標 方案
                    資源描述:

                    《智能節能健康空調公司績效指標方案》由會員分享,可在線閱讀,更多相關《智能節能健康空調公司績效指標方案(63頁珍藏版)》請在技術文庫上搜索。

                    1、泓域/智能節能健康空調公司績效指標方案智能節能健康空調公司績效指標方案目錄一、 項目基本情況2二、 產業環境分析4三、 必要性分析6四、 目標管理的特征6五、 目標管理的含義8六、 報酬的概念10七、 報酬與薪酬的關系11八、 績效概念的沿革與發展12九、 績效的含義18十、 績效管理系統的含義20十一、 績效管理系統的特征及評價標準23十二、 確定關鍵績效指標的原則32十三、 KPI的實例分析34十四、 SWOT分析35十五、 法人治理45十六、 發展規劃分析57十七、 人力資源配置60勞動定員一覽表61一、 項目基本情況(一)項目投資人xx有限責任公司(二)建設地點本期項目選址位于xx(以

                    2、選址意見書為準)。(三)項目選址本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約12.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資5368.53萬元,其中:建設投資4149.47萬元,占項目總投資的77.29%;建設期利息46.80萬元,占項目總投資的0.87%;流動資金1172.26萬元,占項目總投資的21.84%。(六)資金籌措項目總投資5368.53萬元,根據資金籌措方案,xx有限責任公司計劃自籌資金(資本金)3458.35萬元。根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額191

                    3、0.18萬元。(七)經濟評價1、項目達產年預期營業收入(SP):10000.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):7687.00萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):1694.89萬元。4、財務內部收益率(FIRR):25.09%。5、全部投資回收期(Pt):5.20年(含建設期12個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):3154.86萬元(產值)。(八)主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積8000.00約12.00畝1.1總建筑面積15023.82容積率1.881.2基底面積4720.00建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝321.052總投資萬元5368.

                    4、532.1建設投資萬元4149.472.1.1工程費用萬元3501.502.1.2工程建設其他費用萬元530.282.1.3預備費萬元117.692.2建設期利息萬元46.802.3流動資金萬元1172.263資金籌措萬元5368.533.1自籌資金萬元3458.353.2銀行貸款萬元1910.184營業收入萬元10000.00正常運營年份5總成本費用萬元7687.006利潤總額萬元2259.857凈利潤萬元1694.898所得稅萬元564.969增值稅萬元442.8910稅金及附加萬元53.1511納稅總額萬元1061.0012工業增加值萬元3571.3213盈虧平衡點萬元3154.86產值

                    5、14回收期年5.20含建設期12個月15財務內部收益率25.09%所得稅后16財務凈現值萬元3124.56所得稅后二、 產業環境分析圍繞“兩個建成”總體要求,“十三五”時期經濟社會發展要努力實現以下主要目標。經濟持續較快增長。在提高發展平衡性、包容性、可持續性的基礎上,地區生產總值年均增長7.5%以上,比2010年翻一番以上。投資效率、企業效益、財政實力明顯提高,消費對經濟增長貢獻加大。轉型升級取得重大突破。工業化向中高端水平邁進,先進制造業和服務業比重持續提升,農業現代化取得明顯進展,城鎮人口數量超過農村人口,科技進步貢獻率大幅提高。人民生活水平和質量普遍提高。城鄉居民人均收入增長7.5%以

                    6、上,比2010年翻一番以上,城鄉差距縮小?,F行標準下農村貧困人口全部脫貧,貧困縣、貧困村全部摘帽。就業、教育、醫療、文化、社保、住房等公共服務體系更加健全,基本公共服務均等化水平穩步提高。公民素質和社會文明程度明顯提高。生態環境質量保持全國前列。主體功能區布局和生態安全屏障基本形成。能源資源開發利用效率大幅提高,節能減排降碳實現國家下達的目標,空氣、水體、土壤環境質量優良。生態文明制度建立健全,生態經濟體系基本建成。改革開放全面深化。重要領域和關鍵環節改革取得決定性成果,全面深化改革完成階段性目標,各方面制度比較成熟。國際通道、戰略支點、重要門戶基本建成,更高層次的開放型經濟體系基本形成。民主

                    7、法治健全完善。民主制度更加健全,民主形式更加豐富,法治政府基本建成,司法公信力明顯提高,社會治理體系和治理能力現代化取得重大進展。三、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業,公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展,公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需

                    8、要隨著制造業智能化、自動化產業升級,公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動,不斷研發新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業的競爭中獲得優勢,保持公司在領域的國內領先地位。四、 目標管理的特征目標管理作為實現組織目標的有效措施,與其他傳統管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來主要有以下幾點,強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用,整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時,重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解,轉化為各個部門

                    9、、每個員工的分目標。這些分目標方向一致,環環相扣,相互配合,形成協調統一的目標體系。這樣,每個人盡自己所能完成自己的分目標,組織的總目標也就得以實現。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解,將總目標分解轉換至部門和員工,與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任,并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法,使權、責、利比以往更加明確,避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使組織內部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想,它對于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點,以目標完成情

                    10、況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準,也是人事考核和獎評的依據成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預。所以,在目標管理制度下,監督的成分很少,而控制目標實現的能力卻很強。(2)強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制,而是用它們來激勵下級,德魯克認為,員工是愿意負責的,是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法,它把個人的需求和組織目標結合起來,強調自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標的制定者,即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目

                    11、標,然后對目標進行分解和逐級展開,通過上下協商,制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁壘,使員工感到上級對自己的信任和重視,從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。五、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中,這樣闡述目標管理:“只有這樣的目標考核,才會激發起管理人員的積極性:不是因為有人叫他做某些事,或是說服他做某些事,而是因為他的任務的目標需要做某些事(崗位職責);他付諸行動,不是因為有人要他這樣做,而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?!钡卖斂苏J為,古典管理學偏重于以工作為中心,

                    12、忽視人性的一面;行為科學又偏重于以人為中心,忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值,從工作中滿足其社會需求,企業的目標也同時實現,這樣就可以把工作和人的需要兩者統一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法,其本質就是以“民主”代替“集權”,以“溝通”代替“命令”,使組織成員充分而切實地參與決策,并采用自我控制、自我指導的方式,從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為,企業的目的和任務都必須轉化為目標,而企業目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻,他在目標管理

                    13、一書中給目標管理下了這樣一個定義:“目標管理可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;同每一個人的應有成果相聯系,規定他的主要職責范圍;并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?!庇纱丝梢?,所謂目標管理是指一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協商,根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準?!罢埬愀嬖V我,我該走哪條路?”愛麗絲說:“那要看你想去哪里?!必堈f“去哪兒無所謂?!睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?!绷?、 報酬的概念報酬(rewards)是一個綜合的概念,一個員工因為某

                    14、一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱為報酬。在企業中,報酬是企業對員工為企業所做貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造等)付給的相應的回報。在員工的心目中,報酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上也代表著員工自身的價值,代表企業對員工工作的認同,甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。報酬根據激勵源可分為內在報酬(intrinsicreward)和外在報酬(extrinsicreward)。內在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益,包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化;挑戰性工作等。這

                    15、類報酬都是工作參與的結果,人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法,正是出于員工追求內在報酬的考慮。外在報酬主要是指以物質形態存在的各種類型的報酬,包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬就是薪酬,非經濟性報酬包括優越的辦公條件、特權、榮譽與地位、特定停車位等。七、 報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成,外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬,薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中,與內在報酬相比,員工和組織更傾向于注重外在報酬,尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同個人及組織間進行比較,而內在報酬則往往難以清晰

                    16、地界定、衡量和比較。在組織中,員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的,一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到,員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿,這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此,簡單地提高員工的薪酬水平,并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等,來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用,反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此,由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神

                    17、,啟發其工作潛力,同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響,因此,即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本,它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時,必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時,內在激勵就會出現。但是,當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來,反而有可能削弱內在激勵的作用。因此,管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式,以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間,以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。八、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入,人們對績

                    18、效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點。(一)結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”,Bernardin和Beatty(1984)認為,績效是在特定時間范圍內,在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為,在績效管理過程中,采用以結果為核心的績效方法較為可取,因為它是從顧客的角度出發的,而且可以使個人

                    19、的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里,企業的最終績效既可以表現為財務結果,也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果,在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用,著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果,通??梢赞D化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字,而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用,比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注,非財務結果并不總是帶來相應的財務結果,比如企業產量的增加、市場占有率

                    20、的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果(或者未來)、中期結果和短期結果。一般來說,股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求,而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。(二)行為績效觀行為績效觀認為,績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為,而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider(199

                    21、1)認為,績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型,其中,任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為,而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到??冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不

                    22、以任務完成或目標達成等結果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果;其次,員工完成工作的機會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關;最后,過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實踐中人們發現,僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言,能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過,如果更進一步理解績效和能力的關系,我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態

                    23、度(如誠信、敬業精神等)等驅動著員工充分發揮他們的能力,表現出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工,只要控制好員工行為就可以產生好的績效了,但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工,就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理,通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作,產生出高績效來。(四)產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什

                    24、么,什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出??冃Э梢愿鶕窘M織的使命、目標和戰略來界定,但也并非全都如此??冃Ь褪且粋€系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括:數量、時間和質量。實際上,從廣義角度理解,工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出,有些產出是直接的、外顯的,有些產出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出,這些產出既包括工作結果這樣的直接產出,也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結

                    25、果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標,就難以對組織作出應有的貢獻;相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標,而且還要看其工作目標是如何實現的。例如,對于一個企業車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產品的數量和產品質量,從可持續發展的角度來講,還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護,靠拼消耗、拼設備取得的,那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如,對一個企業銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實現的,如果是以誤導顧客,作不實的承諾,或強勢推銷等手段

                    26、,盡管一時的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進行評價時,我們不僅要關注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發新客戶的意識等方面的指標。(五)綜合績效觀綜合績效觀認為,績效既可以是結果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來,將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具,行為本身也是結果,是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果,并且能和結果分開進行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita(2000)進一步指出績效是一個綜合

                    27、的概念,它應該包含三個因素:行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果,也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益,還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為,也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史,而隨著績效邊界的擴展,那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關注績效的預期收益,即:績效一做了什么(實際結果)+能做什么(預期結果)。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上,在管理實踐中,不同的組織由于追求的目標和任務不同,所

                    28、處的行業或經營領域不同,或者組織所處的發展階段不同,對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此,我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中,績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講,行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工(如企業一線操作人員)。工作結果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工(如企業RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。九、 績效的含義績效(performance)在組織管理中是一個非常重要的概念,也是一個

                    29、含義非常豐富的概念。在不同情況下,有著不同的含義。應當說,要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”,這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解,績效就是業績與效率;業績一般指組織的外部效率,效率則是指組織的內部運營水平。業績與效率是互為補充的,如果缺乏內部效率,可能導致組織喪失外部效率的競爭力,外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率,也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外,研究的學科視角不同,人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看,

                    30、績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上,但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現了。但是,組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織,必須對組織所要求的績效作出承諾,這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時,組織就

                    31、實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則,而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的,而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此,出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務,我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上,績效本身是一種客觀存在,但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價,形成績效信息,才能對管理決策產生影響。因此,績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果,它反映了組織和員工在一定時間內以某種方

                    32、式實現某種結果的過程??冃Р粌H要關注結果,也要關注實現結果的過程對于績效結果,不僅要關注實際收益,還應關注預期收益;對于績效過程,不僅要關注可以觀察的外顯行為,也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言,反映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系??冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y果(成果)工作態度(努力)反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。十、 績效管理系統的含義系統(system)是指為了實現一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯系而又相互制約的有機整體??冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ撓?、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體,它構成了一個完整的系統,擁有系統的性

                    33、質??冃Ч芾碜鳛橐粋€系統,除了具有整體性、有序性和相關性等系統的一般特征外,還具有作為人造的社會系統所具有的目標一致性和環境適應性??冃Ч芾硐到y具有明確的特定目標,而且這一特定目標始終都與組織戰略目標保持一致,構建和實施績效管理系統就是為了實現其特定的目標,進而支撐并幫助實現組織戰略目標??冃Ч芾硐到y存在于特定的組織環境中,作為一個與環境之間存在著物質、能量和信息交換的系統,它必然要受到環境的影響。自20世紀80年代以后,社會經濟發生了一系列的變化,導致企業市場需求具有不確定性,企業的外部環境呈現出動態的(dynamic)、多樣的(diverse)、困難的(difficult)、危險的(dan

                    34、gerous)特征。企業外部環境的這種“4D”變化已經威脅到企業的生存與發展,促使人們逐漸認識到企業是一個開放性系統,而不是封閉性的。企業不僅高度依賴于其環境,而且必須適應環境的不斷變化,才能在充滿危機和動蕩的環境中保持競爭優勢,最終獲得成功。因此,要使一個企業組織有效地滿足環境變化的需要,就應使其各個子系統要素的設計與環境的變化需要保持連續的一致性。作為企業組織管理的重要組成部分,績效管理系統及其績效評價指標體系的建立都應以環境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點,從而使績效管理系統的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統工具,目前具有代表性的觀點主要有以下三類:觀點一:績效管理是

                    35、管理組織績效的系統;觀點二:績效管理是管理員工績效的系統;觀點三:績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。觀點一將績效理解為組織績效,強調通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整以實現組織的戰略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效,強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效,組織績效和員工個人績效作為績效管理系統中不同層面的績效,彼此之間相互影響、相互依賴,有著密切的聯系。事實上,績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力,提高他們的績效,并通過將員工個人目標與組織戰略結合在一起來提高組織的績效。因此,從系統論的角度出發,績效管理應該是一種把對組織

                    36、績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統??冃Ч芾硐到y本質上是一種動態的管理控制系統。管理控制系統本身是個封閉循環系統,就一般的控制系統而言,主要有三個基本思想:控制或限制:指導或命令;校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環節構成(1)預先(前饋)控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規則、制度等(2)指導(過程)控制同步控制,及時糾正偏差;(3)是否控制對關鍵點的控制,決定是否繼續運行;(4)事后(反饋)控制通過對結果的分析與評估,改進系統運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統中的目標和期望的建立屬于前饋控制

                    37、,績效執行和督導屬于過程控制,而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統和績效管理系統的循環比較。只有當績效管理系統是一個封閉的循環系統時,它才是可控的和可靠的,同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續不斷的控制才會有連續不斷的反饋,進而才能保證連續不斷的提升。十一、 績效管理系統的特征及評價標準(一)理想的績效管理系統應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統對于組織的發展具有非常重要的作用,會給組織帶來許多好處。(1)戰略一致性??冃Ч芾硐到y應該與組織和部門的戰略保持一致,個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。(2)完整性??冃Ч芾硐到y應該包括完整的四個維度:所有的員工(

                    38、包括管理人員)都應當接受評價;所有的主要工作職責(包括行為和結果)都應當被評價:應當對整個績效周期內的績效進行全面評價,而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內的績效進行評價;對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息,同時也要提供負面的績效信息。(3)實用性。好的績效管理系統應該是易于理解和使用的,不會耗費高昂的代價和時間成本,這樣才能被管理者用來進行決策。另外,使用績效管理系統所產生的收益(比如技高績效和員工工作滿意度)應當超出它所耗費的成本。(4)有意義性??冃Ч芾硐到y的有意義性主要表現在以下幾個方面:針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內容必須被認為是重要且相關的;績效評價應該僅僅強調

                    39、員工可控的那些職能,比如,如果供應商沒有將貨物準時提供給員工,那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義;績效評價必須在恰當的時間進行,而且時間間隔應該有規律;績效管理系統應該為評價者提供持續不斷的技能開發機會;績效評價結果應該成為重要管理決策的依據,否則,員工就不會重視那樣的績效管理系統。(5)明確具體性。好的績效管理系統應該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指導,讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。(6)績效辨別性??冃Ч芾硐到y應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息,從而對表現出各種不同績效有效性的員工進行識別,為績效改進和員工管理提供決策依據。(7

                    40、)可靠性??冃Ч芾硐到y的可靠性是指績效衡量指標應當是穩定一致并且沒有偏差的,它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。(8)有效性??冃Ч芾硐到y的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內容,而不包含與績效無關的其他方面的內容,即績效衡量指標應當是相關的。(9)可接受性和公平性。好的績效管理系統應該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認為是公平的??冃Ч芾硐到y的參與者對系統的接受程度,在很大程度上決定了該系統是否有效。公平是一個主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績效管理系統應當能夠持續利用來自多種不

                    41、同渠道的信息,這就要求員工必須參與創建績效管理系統的過程,在應當對哪些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說,績效管理也是一個全員參與的過程。(11)開放性。好的績效管理系統是沒有秘密的。首先,績效評價是經常性的,并且員工總是能夠持續不斷地得到有關自己績效質量方面的績效反饋信息。其次,績效評價本身也是一個雙向溝通過程,評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次,績效標準應當是清晰的,上級應當就這些標準持續不斷地與員工進行溝通。另外,進行溝通不僅要以事實為依據,而且應該是開放的和坦誠的。(12)可糾正性。好的績效管理系統,應當建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序對可

                    42、能是不公平的決策提出自己的質疑?,F實當中,要建立一套完全客觀的績效管理系統實際上是不可能的,因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當員工感覺到上級對自己的績效評價出現了偏差時,應當能夠建立一種機制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標準化。好的績效管理系統應當是標準化的,即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時,應當保持一致性。為了實現績效管理系統的標準化,就必須對負責績效評價的人(尤其是管理者)進行持續不斷的培訓。(14)倫理性。良好的績效管理系統應當是符合倫理道德標準的,這就要求管理者在進行績效評價時,必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制,確保只

                    43、去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度,同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統”大廈的地基在組織中,構建績效管理系統像建設大樓,沒有堅實可信的地基,績效管理這座大廈是無法正常使用和發揮作用的。建設“績效管理”大廈,必須奠定好以下四個環環相扣的地基:第一層地基:完整的戰略設想和明確的組織目標第二層地基:符合目標的組織結構第三層地基:清晰地業務流程第四層地基:清晰的崗位職責根據博思智聯管理顧問公司資料整理。(二)績效管理系統的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統,但是由于組織環境的差異,并非所有組織的績效管理系統都能發揮應有的作用,因此,必須對組織所構建的績效管理

                    44、系統的科學性和有效性進行判斷。通常情況下,組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統是否科學、有效。1、戰略一致性戰略一致性是指績效管理系統與組織發展戰略的一致性程度,績效管理系統隨組織戰略的變化而變化。任何績效管理系統都要以組織戰略為基本前提,通過把戰略目標層層分解為具體的績效目標,從而實現組織戰略目標。因此,有效的績效管理系統無論在評價內容還是在評價標準上都應與組織的發展戰略目標和組織文化相一致。比如一家強調顧客導向的軟件開發企業,就應把員工為顧客服務的質量、所開發軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內容,而不是僅僅考核員工的銷售額或生產量.這樣的績

                    45、效管理系統才能促進軟件企業的持續成長和發展。2、明確性明確性是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導,清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實現這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養和激勵員工的有力工具,但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清,員工得不到明確的指導和幫助,也可能使管理者和員工產生嚴重的焦慮與挫折感,無法通過正確的工作行為幫助組織實現戰略目標。因此,要通過在績效管理系統設計和運行過程中向員工提供明確的信息,讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現這些期望,從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內

                    46、處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體,評價也更客觀、公正。3、信度信度(reliability)是指績效管理系統的可靠性或可信賴的程度,即通過績效管理系統所得結果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統的信度:評價者內部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近,那么這種績效評價系統具有較高的評價者內部信度。再測信度(test-retestreliability),也叫重測信度,是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時

                    47、間采用同一績效評價系統對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似,則說明這種績效評價系統具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩定程度,所以又稱為穩定性系數。在實踐當中,績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統的信度。4、效度效度(validity)是指績效管理系統準確評價員工績效的程度,主要指績效評價手段能否很好地體現員工的實際工作情況,是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系,排除與績效無關的內容。造成績效管理系統效度低的原因主要有兩種情況:一種是績效管理系統有缺失,不能衡量工作績效的所有方面;另一種是績效管理系統被“污染”,評價了不該評價的內容。如果績效評價系統無法全面反映實際工作績效,那么這個系統就有欠缺。比如,只用售票金額來衡量售票員的績效,而忽略了服務態度等因素,就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統存在與實際工作績效無關的評價內容或評價對象無法控制的因素,則該系統就是受到污染的系統。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統的效度,還會誤導員工的行為。內容效

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                    她握着他的巨大坐了下去