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    類型毫米波雷達公司工程組織管理(模板)

  • 上傳人:泓***
  • 文檔編號:33687206
  • 上傳時間:2022-02-25
  • 格式:DOCX
  • 頁數:23
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    毫米波 雷達 公司 工程 組織 管理 模板
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    1、毫米波雷達公司工程組織管理xxx有限公司目錄第一章 行業背景分析3第二章 宏觀環境分析5第三章 項目簡介8一、 項目名稱及項目單位8二、 項目建設地點8三、 建設規模8四、 項目建設進度8五、 建設投資估算8六、 項目主要技術經濟指標9第四章 工程組織管理11一、 工程項目業主方管理模式11二、 工程項目周期及階段劃分19第五章 公司簡介21一、 基本信息21二、 公司簡介21三、 公司主要財務數據22第一章 行業背景分析車載傳感器是無人駕駛的關鍵技術,目前紅外雷達、超聲波雷達、攝像頭、毫米波雷達和激光雷達是無人駕駛主要的車載傳感器解決方案。從發展趨勢來看,紅外雷達由于性能限制已被放棄。超聲波

    2、雷達由于成本低廉,現在多用于防撞預警系統,比如倒車雷達,未來有可能被激光雷達替代。攝像頭可以實現障礙物、路標的識別分辨,與駕駛者感官最為接近,在智能駕駛中仍會發揮不可取代的作用。激光雷達探測角度廣,精度高,厘米級精度的激光雷達結合高精地圖可以實現高精度自定位和物體識別跟蹤,定位可以精確到具體車道,而高精度識別則在無人駕駛障礙物規避、道路規劃中必不可少,激光雷達是L4L5階段的核心雷達。與激光雷達相比,目前毫米波雷達技術更加成熟、應用更加廣泛、成本更加低廉;與可見光攝像頭相比,毫米波雷達的準確性和穩定性更好,價格差距也在不斷縮小。因此,在汽車ADAS和自動/無人駕駛領域有很大的發展空間。毫米波雷

    3、達國產化相對滯后,芯片國產化是主要制約因素。24GHz毫米波雷達由于研究歷史久,相對簡單,產品供應鏈也相對成熟穩定,國內廠商能從飛思卡爾等芯片供應商獲得24GHz的核心芯片射頻芯片。但是,由于供應鏈與知識產權等限制,飛思卡爾、英飛凌、意法半導體等芯片商對中國并沒有完全放開77GHz雷達芯片的供應,國內77GHz毫米波雷達的開發受到很大限制。目前國內毫米波雷達研發企業超過10家,其中華域汽車系統股份有限公司在2017年實現24GHz雷達的批量生產,國內產品在精度、距離等方面差距仍然明顯,隨著毫米波雷達國產化的不斷推進,預計在未來的兩到五年,國產24GHz毫米波雷達會有長足的發展,并憑借成本等優勢

    4、搶占國內市場,技術相對困難的77GHz毫米波雷達國產化也會快速推進,并在三到十年內逐漸取代24GHz毫米波雷達。第二章 宏觀環境分析“十三五”發展,要正確處理好長遠與當前的內在關系,切實把各方面工作重心和努力方向統一到省委、省政府的戰略決策和市委、市政府的工作部署上來。既要在“十三五”夯實基礎,持續求進,努力實現兩個率先,同時要保持戰略定力,厚植發展優勢,向建設國際商都、引領中原走向世界更加宏偉的發展愿景不斷努力?!笆濉逼陂g,重點構建“十大體系”:1、構建國際化現代化立體綜合交通大樞紐體系。按照“樞紐先行”的發展思路和“布局合理、聯動便捷、功能完備、集疏高效”的建設理念,以三網融合為重點,

    5、以四港一體、多式聯運為支撐,著力提升綜合運輸通道能力,打造國際化、現代化立體綜合交通樞紐。2、構建“買全球、賣全球”的大物流體系。聯通世界,輻射全國,加快建設國際物流中心,重點完善三級物流網絡體系,著力打造內陸口岸經濟高地,加快物流基礎載體建設和智慧物流的信息互通,構建“買全球、賣全球”的大物流體系。3、構建智慧化、國際化、高端化的大產業支撐體系。以智慧產業為引領,以推動產業結構優化升級為中心任務,大力推進產業信息化、集群化、融合化發展,在供給側和需求側兩端雙管齊下、共同發力,加快構建中高端現代產業體系。4、構建統籌城鄉協調發展的大都市城鎮體系。以“人的城鎮化”為核心,統籌城鄉一體化發展,優化

    6、城市空間布局,加強周邊組團建設,有序疏解中心城區功能,強化基礎設施建設,提升城市綜合承載能力,進一步加快新型城鎮化建設步伐。5、構建與國際接軌、國內領先的大開放體系。全力融入“一帶一路”戰略,完善提升對外開放平臺,以開放促發展、促改革、促創新,不斷提升開放層次、質量和水平,拓展開放型經濟新空間,加快形成對外開放新格局和參與國際國內競爭的新優勢。6、構建科技創新鏈、人才支撐鏈、全民創業鏈“三鏈融合”的大創新體系。堅持企業創新主體地位,強化科技創新引領作用,加快實施人才強市戰略,以提高技術創新能力和管理創新能力為核心,推動大眾創業萬眾創新,加快創建鄭州自主創新示范區。7、構建自然之美、田園風貌、綠

    7、色低碳的大生態體系。以壯士斷腕的決心和背水一戰的勇氣,推動發展方式向綠色轉型,迅速扭轉大氣環境質量惡化的被動局面,加強生態建設和環境保護,加快建設天藍、地綠、水清、景秀、宜居的美麗鄭州。8、構建以人為本、共建共享的大民生保障體系。堅持富民導向,努力增加城鄉居民收入,提高社會保障水平、醫療水平、教育水平,提高基本公共服務保障能力和均等化水平,不斷改善人民生活,讓改革發展的成果更多更好地惠及人民。9、構建具有國內外影響力、親和力、感染力的大文化體系。以滿足人民精神文化需求為出發點和落腳點,以提升市民素質和城市文明程度為基礎,以深化文化體制機制改革創新、構建現代公共文化服務體系為主體,培育與國際大都

    8、市相適應的多元包容文化。10、構建高質高效、公平正義、責任有序的大服務體系。繼續推動政府職能轉變,著眼于維護最廣大人民根本利益,加強法治社會建設和城市精細化管理,最大限度增加和諧因素,增強社會發展活力,提高社會治理水平,全面推進平安鄭州建設。第三章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱:毫米波雷達公司項目單位:xxx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區,占地面積約65.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積43333.00(折合約65.00畝),預計場區規劃總建筑面積846

    9、62.22。其中:主體工程54777.38,倉儲工程15415.80,行政辦公及生活服務設施7728.60,公共工程6740.44。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資28985.83萬元,其中:建設投資23688.99萬元,占項目總投資的81.73%;建設期利息607.32萬元,占項目總投資的2.10%;流動資金468

    10、9.52萬元,占項目總投資的16.18%。(二)建設投資構成本期項目建設投資23688.99萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用20751.32萬元,工程建設其他費用2383.12萬元,預備費554.55萬元。六、 項目主要技術經濟指標(一)財務效益分析根據謹慎財務測算,項目達產后每年營業收入57400.00萬元,綜合總成本費用45028.58萬元,納稅總額5839.49萬元,凈利潤9051.77萬元,財務內部收益率23.76%,財務凈現值14367.61萬元,全部投資回收期5.63年。(二)主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333

    11、.00約65.00畝1.1總建筑面積84662.22容積率1.951.2基底面積26433.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝362.102總投資萬元28985.832.1建設投資萬元23688.992.1.1工程費用萬元20751.322.1.2工程建設其他費用萬元2383.122.1.3預備費萬元554.552.2建設期利息萬元607.322.3流動資金萬元4689.523資金籌措萬元28985.833.1自籌資金萬元16591.503.2銀行貸款萬元12394.334營業收入萬元57400.00正常運營年份5總成本費用萬元45028.586利潤總額萬元12069.037凈利潤

    12、萬元9051.778所得稅萬元3017.269增值稅萬元2519.8410稅金及附加萬元302.3911納稅總額萬元5839.4912工業增加值萬元19724.4613盈虧平衡點萬元21181.22產值14回收期年5.63含建設期24個月15財務內部收益率23.76%所得稅后16財務凈現值萬元14367.61所得稅后第四章 工程組織管理一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度,業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一)業主自行管理模式業主自行管理

    13、模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理,但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化,但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點,對于缺少連續性項目的業主而言,不利于管理經驗的積累等。(二)業主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術含量的不斷增大,工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切,委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(Project Management,PM服務模式項目管

    14、理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備和實施階段,可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管

    15、理與協調,即代行發包人(業主)的管理職責。一般情況下,從項目建設一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢,做到專業的人做專業的事,且管理思路前后統一,確保項目目標的一致性和有效持續;當業主同時開發多個項目時,可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更,通過專業的項目管理人員與設計單位溝通,可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題,例如,對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時,往往對項目管理企業的職責不易明確,管理過程中出現問題難以追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復

    16、雜項目,特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業主代表或業主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下,PMC承包商須與業主簽訂合同,并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作,對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同,但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備,業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容,也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項

    17、目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托,代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導,是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設計變更;業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點是,由于業主與施工承包商沒有合同關系,控制施工難度較大;業主對工程費用也不能直接控制,存在很大風險。3代理型CM(Cons

    18、truction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同,其特點是:由業主委托的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組,共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設計方案確定后,完成一部分工程的設計,即對這一部分工程進行招標,發包給一家承包商施工,由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期,整個工程可以提前投產,節約投資,減少投資風險,較早地取得收益;CM單位或CM經理

    19、早期即介入設計管理,因而設計者可聽取CM經理的建議,預先考慮施工因素,以改進設計的可施工性,還可運用價值工程改進設計,以節省投資;可以先進行分項設計,分項競爭性招標,并及時施工,因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究項目分項的多少,充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時,CM經理作為業主的代理,按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下,業主可自由選定建筑師/工程師進行設計;在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術支持

    20、。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費用可能較高,業主方投資風險很大;由于分階段招標,CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說,CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問,在施工階段擔任總承包商的角色,一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP,由CM經理的公司賠償;如果低于GMP,節約的投資歸業主,但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“

    21、代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司,由這些公司代替業主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定(國發2004號)指出:對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位?!按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規定

    22、的程序,委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?,還包括項目策劃,報批,辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續,采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前,“代建制”的運作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能,依據國家有關法律、法規,辦理有關審批手續,自主選擇工程服務商和承包商并

    23、與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主,實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構,全權負責公益性項目的建設實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構,代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書,面向社會招標選擇代建單位,由代建單位根據批準的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管

    24、理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據批準的項目建議書,協助編制可行性研究報告,完成項目報批手續,通過招標落實設計單位,辦理并取得規劃許可證和土地使用證,協助完成土地使用拆遷工作,以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算,對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選擇施工單位、監理單位等,組織管理協調工程的施工建設實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內的正

    25、常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定(財建2016504號),政府設立(或授權)、政府招標產生的代建制項目,代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求,按照不高于項目建設管理費標準核定,計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目,代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的,應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合,與代建內容、代建績效掛鉤,實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的1

    26、0%,需使用財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務的,應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發包方式,從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強,能充分發揮其在設計方面的長項;但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期,是指從提出投資設想,經過前期論證

    27、、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設,通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段,以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度,取決于項目的規模、復雜程度和潛在影響??山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時,必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常,工程項目周期可劃分為四個階段:前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。第五章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:徐xx3、注冊資本:1260萬元4、統一社會信用代碼:x

    28、xxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2014-7-77、營業期限:2014-7-7至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx9、經營范圍:從事毫米波雷達相關業務(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。)二、 公司簡介本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念,將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本,在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!皾M足社會和業主的需要,是我們

    29、不懈的追求”的企業觀念,面對經濟發展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。經過多年的發展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今,始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進,以技術領先求發展的方針。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9874.197899.357405.64負債總額3209.772567.822407.33股東權益合計6664.425331.544998.32表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入43516.4834813.1832637.36營業利潤7279.705823.765459.77利潤總額6873.675498.945155.25凈利潤5155.254021.103711.78歸屬于母公司所有者的凈利潤5155.254021.103711.78

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