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    類型松節油公司工程管理模式(范文)

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  • 上傳時間:2022-02-24
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    松節油 公司 工程 管理模式 范文
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    1、松節油公司工程管理模式目錄第一章 宏觀環境分析2第二章 公司簡介5一、 公司基本信息5二、 公司簡介5第三章 工程項目的管理模式7一、 工程項目業主方管理模式7二、 工程項目承發包管理模式15第四章 項目簡介20一、 項目名稱及項目單位20二、 項目建設地點20三、 建設規模20四、 項目建設進度20五、 建設投資估算20六、 項目主要技術經濟指標21第五章 行業背景分析23第一章 宏觀環境分析當前時期是可以大有作為、必須奮發有為的重要戰略機遇期,是實現彎道取直、后發趕超的最關鍵時期,是脫貧攻堅、同步小康的決勝時期。從國際國內看,和平與發展仍然是時代主題,新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發,發展

    2、中國家群體力量繼續增強,國際力量對比逐步趨向平衡;同時,國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在,全球經濟貿易增長乏力,外部環境中不穩定不確定因素增多。全國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發展潛力巨大,經濟發展方式正在加快轉變,新的增長動力正在孕育形成,經濟長期向好的基本面沒有改變,同時也進入以速度變化、結構優化、動力轉換為主要特點的新常態,面臨著新的困難和挑戰。綜合分析,國內外大環境對我省發展總體有利;國家實施“一帶一路”、長江經濟帶、區域協同發展等區域發展戰略,為擴大國際國內開放合作創造了有利條件;國家實施大數據和網絡強國等戰略,為我省彎道取直、后發趕超創造了寶貴契機;國家實施

    3、精準扶貧精準脫貧,為我省打好扶貧開發攻堅戰提供了政策支撐;國家加快補齊發展短板,為縮小與全國差距帶來了重要機遇;國家實施新一輪西部大開發戰略,為完善現代基礎設施、構建現代產業體系、發展社會事業等提供了良好條件。經過“十二五”時期持續快速發展,工業化、城鎮化進入加速發展階段,基礎條件日益改善,發展環境不斷優化,資源紅利、生態紅利、勞動力紅利、政策紅利、改革紅利正在疊加釋放,區域上下團結奮進、干事創業的激情空前高漲,這些積極因素為同步全面建成小康社會創造了有利條件。同時,也要清醒地看到,受國內外宏觀經濟環境的傳導影響,一些長期積累的發展性矛盾、結構性矛盾、體制性矛盾逐步顯現出來,保持經濟持續快速增

    4、長面臨很大挑戰。主要是:貧困人口多、貧困面大、貧困程度深,脫貧攻堅任務艱巨,全省90%以上的貧困人口、貧困鄉鎮和貧困村處于集中連片地區,都是難啃的“硬骨頭”,要實現全部脫貧困難不??;經濟下行壓力仍然較大,企業盈利能力下降,市場預期不穩、信心不足,大企業投資意愿不強,中小企業經營困難,要保持經濟持續快速增長、加快做大經濟總量、提高人均水平、縮小與全國的差距難度增大;產業結構不合理、資源開發利用水平不高、經濟發展方式粗放,轉型升級步伐緩慢,大部分傳統產業企業生產技術水平不高、核心競爭力不強,新興企業規模普遍偏小,對經濟增長的貢獻有限,去庫存、去產能、補短板的任務非常繁重;實體經濟特別是中小微企業融

    5、資難、融資貴問題普遍存在,加之勞動力、土地成本持續上升,物流成本居高不下,降成本的任務艱巨,政府債務率不斷攀升,財政金融風險加大,去杠桿的壓力不??;城鄉發展差距大,區域發展不平衡,社會事業發展滯后,公共產品和公共服務供給不足,民生保障兜底還不牢,公共安全、生態環境、社會信用等方面仍存在不少問題和風險,改善民生和維護穩定任務依然艱巨;政府職能轉變還不到位,一些干部能力和素質不高,不同程度存在著不作為、慢作為、亂作為、為政不廉等問題,提升能力、轉變作風、懲治和預防腐敗任務依然繁重。對這些問題,必須高度重視,切實加以解決。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx有限責任公司2、法定代表

    6、人:崔xx3、注冊資本:1210萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2016-2-27、營業期限:2016-2-2至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx9、經營范圍:從事松節油相關業務(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。)二、 公司簡介公司自成立以來,堅持“品牌化、規?;?、專業化”的發展道路。以人為本,強調服務,一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革,實現了企業持續、健康、

    7、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一,質量第一,信譽第一”為原則,在產品質量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產品安全風險評估結果,努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度,持續推進產品升級,為行業提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的

    8、能力水平以及工程項目的復雜程度,業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一)業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理,但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化,但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點,對于缺少連續性項目的業主而言,不利于管理經驗的積累等。(二)業主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術含量的不斷增大,工程項目管理對高質量專業化管理的要求也

    9、越來越迫切,委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(Project Management,PM服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備和實施階段,可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工

    10、等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調,即代行發包人(業主)的管理職責。一般情況下,從項目建設一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢,做到專業的人做專業的事,且管理思路前后統一,確保項目目標的一致性和有效持續;當業主同時開發多個項目時,可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更,通過專業的項目管理人員與設計單位溝通,可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題,例如,對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合

    11、同時,往往對項目管理企業的職責不易明確,管理過程中出現問題難以追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目,特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業主代表或業主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下,PMC承包商須與業主簽訂合同,并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作,對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同,但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備,業主可直接與施工單位和材

    12、料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容,也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托,代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導,是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設計變更;業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點是,

    13、由于業主與施工承包商沒有合同關系,控制施工難度較大;業主對工程費用也不能直接控制,存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同,其特點是:由業主委托的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組,共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設計方案確定后,完成一部分工程的設計,即對這一部分工程進行招標,發包給一家承包商施工,由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以

    14、縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期,整個工程可以提前投產,節約投資,減少投資風險,較早地取得收益;CM單位或CM經理早期即介入設計管理,因而設計者可聽取CM經理的建議,預先考慮施工因素,以改進設計的可施工性,還可運用價值工程改進設計,以節省投資;可以先進行分項設計,分項競爭性招標,并及時施工,因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究項目分項的多少,充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時,CM經理作為業主的代理,按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模

    15、式的情況下,業主可自由選定建筑師/工程師進行設計;在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費用可能較高,業主方投資風險很大;由于分階段招標,CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說,CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問,在施工階段擔任總承包商的角色,一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP,由CM經理的公司賠償;如果低于GMP,節約的投資歸業主,但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和C

    16、M經理的酬金,但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司,由這些公司代替業主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定(國發2004號)指出:對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇

    17、專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位?!按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規定的程序,委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?,還包括項目策劃,報批,辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續,采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前,“代建制”的運作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)

    18、簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能,依據國家有關法律、法規,辦理有關審批手續,自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主,實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構,全權負責公益性項目的建設實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構,代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書,面向社會招標選擇代建單位,由代建單位根據批準

    19、的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據批準的項目建議書,協助編制可行性研究報告,完成項目報批手續,通過招標落實設計單位,辦理并取得規劃許可證和土地使用證,協助完成土地使用拆遷工作,以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算,對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選擇施工單位、監理單位等,組織管理協調工程的施

    20、工建設實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定(財建2016504號),政府設立(或授權)、政府招標產生的代建制項目,代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求,按照不高于項目建設管理費標準核定,計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目,代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的,應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合,與代建內容、代建績效掛鉤,實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投

    21、資控制在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務的,應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發包方式,從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強,能充分發揮其在設計方面的長項;但施工管理能力較差,

    22、因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目承發包管理模式工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發包方式進行分類。1.傳統的發包模式傳統的發包模式即是DBB(設計招標建造)模式,將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進行設計,設計

    23、基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同,由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯系,負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。從業主方的視角而言,該模式的優缺點如下:(1)優點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關程序熟悉;2)業主可自由選擇設計人員,便于控制設計要求,施工階段也比較容易掌控設計變更;3)可自由選擇監理、人員監理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC

    24、“施工合同條件”),有利于合同管理和風險管理。(2)缺點:1)項目設計招投標建造的周期較長,監理工程師對項目的工期不易控制;2)管理和協調工作較復雜,業主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產生變更,從而引起較多的索賠;4)出現質量事故時,設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造)模式DB模式是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目設計和施工,以及大多數材料和工程設備的采購,但業主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同,但允許價格調整,也允許某些部分采用單價合同。業

    25、主聘用咨詢單位進行項目管理,管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總價合同,承包商承擔了大部分責任和風險,常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責,減少了索賠;施工經驗能夠融入設計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇,對最終設計和細節的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等

    26、工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責,使業主獲得一個現成的工程,由業主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上,出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用,促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以

    27、比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業性強、技術復雜的大型基礎設施工程,以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO(DesignBuildOperate,設計施工運營)模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施,并且運營該設施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養,以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后,資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域,FIDIC于2008年發行了第一版

    28、設計一施工一運營合同條件(金皮書)。相比傳統的發包模式,該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工,在移交給業主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下,責任主體比較單一,比較明確,風險全部轉移給DBO的主體,設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質量角

    29、度看,DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性;從財務角度看,DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議,招標的過程也較長,需要專業的咨詢公司的介入。第四章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱:松節油公司項目單位:xxx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準),占地面積約65.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積43333.00(折合約65.00畝),預計場區規劃總建筑面積65575.35。其中

    30、:主體工程47954.02,倉儲工程6278.95,行政辦公及生活服務設施8035.20,公共工程3307.18。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資21768.82萬元,其中:建設投資17829.70萬元,占項目總投資的81.90%;建設期利息247.44萬元,占項目總投資的1.14%;流動資金3691.68萬元,

    31、占項目總投資的16.96%。(二)建設投資構成本期項目建設投資17829.70萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用14617.76萬元,工程建設其他費用2792.25萬元,預備費419.69萬元。六、 項目主要技術經濟指標(一)財務效益分析根據謹慎財務測算,項目達產后每年營業收入43200.00萬元,綜合總成本費用35343.01萬元,納稅總額3843.27萬元,凈利潤5737.59萬元,財務內部收益率20.13%,財務凈現值7874.70萬元,全部投資回收期5.65年。(二)主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.0

    32、0畝1.1總建筑面積65575.35容積率1.511.2基底面積25999.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝248.502總投資萬元21768.822.1建設投資萬元17829.702.1.1工程費用萬元14617.762.1.2工程建設其他費用萬元2792.252.1.3預備費萬元419.692.2建設期利息萬元247.442.3流動資金萬元3691.683資金籌措萬元21768.823.1自籌資金萬元11669.293.2銀行貸款萬元10099.534營業收入萬元43200.00正常運營年份5總成本費用萬元35343.016利潤總額萬元7650.127凈利潤萬元5737.59

    33、8所得稅萬元1912.539增值稅萬元1723.8710稅金及附加萬元206.8711納稅總額萬元3843.2712工業增加值萬元12975.7513盈虧平衡點萬元18461.29產值14回收期年5.65含建設期12個月15財務內部收益率20.13%所得稅后16財務凈現值萬元7874.70所得稅后第五章 行業背景分析松節油是松脂經初加工環節制取松香過程中的聯產品,由于我國生產的松香主要為脂松香,因此我國松節油的主要來源也為脂松節油。脂松節油可用于大規模精細化工生產,是我國重要的化工原料之一。松節油主要成分為-蒎烯和-蒎烯,絕大多數的松節油經過精餾分離成為單體物質后,再經更深入的二次、三次或多次

    34、的化學深加工利用,生產合成樟腦、冰片等化學中間體和合成香料原料等林產化學產品。近兩年在國家推進供給側結構性改革過程中,行業格局發生變化,大量松節油粗加工企業受環保安全政策的限制關閉轉型,落后產能遭淘汰,留存下來的基礎性原材料企業的開工率大增。松節油價格2020年上半年呈窄幅波動,下半年松節油整體處于供不應求的狀態,價格上漲。2019年中國松節油類產品產量為23萬噸左右,中國松節油產區主要集中在廣西、江西、云南和福建等地區。松香生產商對于選擇松節油的出售時機較為謹慎,傾向于在松節油價格較高時銷售庫存。2018年末松節油價格處于高位,當年末松節油生產商留有的庫存量相對較少;2019年松節油價格大幅

    35、回落,年末松節油庫存量也有所上升。2020年中國松節油年末庫存量約為3萬噸。下游松節油深加工產品中對松節油原材料需求量較大的深加工產品包括合成樟腦、合成香料和松油醇等。其中,合成樟腦行業對松節油的需求量最高,2020年合成樟腦行業松節油需求量占總需求量的42.2%。合成樟腦可應用于醫藥、日化和香精香料等行業。對我國松節油需求量排名第二的深加工產品是合成香料類產品。2020年,合成香料類深加工產品對松節油的需求量占市場總需求量的22.9%,產品主要應用于生產香水、沐浴露、洗手液和美容護膚等日用化學產品。近年來,我國松節油進口數量遠超出口數量,并在整體上呈現增長趨勢。2020年松香減產帶動松節油減產,松節油進口量明顯增長。根據中國海關數據:2020年中國松節油進口數量達9690.0噸,出口數量為617.2噸。2021年1-10月進出口數量分別為7309.3噸、273.2噸。

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