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    類型半成品菜項目分銷渠道管理(模板)

  • 上傳人:泓***
  • 文檔編號:33670834
  • 上傳時間:2022-02-16
  • 格式:DOCX
  • 頁數:87
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    半成品 項目 分銷 渠道 管理 模板
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    1、CMC.泓域咨詢/分銷渠道管理半成品菜項目分銷渠道管理xxx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及投資人4二、 結論分析4第二章 公司概況7一、 公司基本信息7二、 公司主要財務數據7第三章 企業戰略類型9一、 企業穩定戰略9二、 企業成長戰略10第四章 企業戰略概述21一、 企業內部環境分析21二、 企業戰略的控制29第五章 市場營銷概述36一、 市場營銷觀念36二、 市場營銷38第六章 市場營銷組合策略40一、 促銷策略40二、 定價策略43第七章 生產作業計劃55一、 期量標準55二、 生產作業計劃概述59第八章 企業倉儲與庫存管理62一、 企業庫存管理與控制62二、 企

    2、業倉儲管理的主要業務65第九章 財務管理的基本價值觀念74一、 風險價值觀念74二、 貨幣的時間價值觀念76第十章 籌資決策78一、 杠桿理論78二、 資本成本79第十一章 網絡營銷80一、 網絡營銷的方式80二、 網絡市場調研的概念、方法84第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人(一)項目名稱半成品菜項目(二)項目投資人xxx集團有限公司(三)建設地點本期項目選址位于xxx。二、 結論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx,占地面積約28.00畝。(二)項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資

    3、10324.19萬元,其中:建設投資8359.48萬元,占項目總投資的80.97%;建設期利息240.47萬元,占項目總投資的2.33%;流動資金1724.24萬元,占項目總投資的16.70%。(四)資金籌措項目總投資10324.19萬元,根據資金籌措方案,xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)5416.80萬元。根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額4907.39萬元。(五)經濟評價1、項目達產年預期營業收入(SP):20800.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):16333.10萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):3267.79萬元。4、財務內部收益率(FIRR):24.58

    4、%。5、全部投資回收期(Pt):5.54年(含建設期24個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):7957.30萬元(產值)。(六)主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積18667.00約28.00畝1.1總建筑面積30247.54容積率1.621.2基底面積11200.20建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝278.932總投資萬元10324.192.1建設投資萬元8359.482.1.1工程費用萬元6998.632.1.2工程建設其他費用萬元1197.832.1.3預備費萬元163.022.2建設期利息萬元240.472.3流動資金萬元1724.243資金籌措

    5、萬元10324.193.1自籌資金萬元5416.803.2銀行貸款萬元4907.394營業收入萬元20800.00正常運營年份5總成本費用萬元16333.106利潤總額萬元4357.057凈利潤萬元3267.798所得稅萬元1089.269增值稅萬元915.4110稅金及附加萬元109.8511納稅總額萬元2114.5212工業增加值萬元7090.1113盈虧平衡點萬元7957.30產值14回收期年5.54含建設期24個月15財務內部收益率24.58%所得稅后16財務凈現值萬元6116.06所得稅后第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx集團有限公司2、法定代表人:龍xx3、注冊

    6、資本:630萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2011-5-97、營業期限:2011-5-9至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx9、經營范圍:從事半成品菜相關業務(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。)二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3229.972583.982422.48負債總額1025.20820.16768.90股東權益

    7、合計2204.771763.821653.58表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入13590.7710872.6210193.08營業利潤3214.072571.262410.55利潤總額2587.482069.981940.61凈利潤1940.611513.681397.24歸屬于母公司所有者的凈利潤1940.611513.681397.24第三章 企業戰略類型一、 企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制,企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略,企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變

    8、,持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務,維持市場份額。從企業經營風險的角度來講,穩定戰略的風險比較小,但其制約了企業的成長,限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。(1)無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件:一是企業過去的經營相當成功,并且企業內外部環境沒有重大變化;二是企業并不存在重大經營問題或隱患,因而企業沒有必要進行戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展,避免戰略改變給企業帶來的不穩定,企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。(二)維持利潤戰略維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益,根本意圖是渡過暫時性的

    9、難關,一般在經濟形勢不景氣時采用,以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略,所以如果使用不當,會影響企業的長期發展。(三)暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后,有可能會遇到一些問題使得效率下降,此時可采用暫停戰略,休養生息,即在一段時期內降低企業目標和發展速度,重新調整企業內部各要素,實現資源的優化配置,實施管理整合,為今后更快發展打下堅實基礎。(四)謹慎實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯,又難以預測,則要放緩相應的戰略方案的實施進度,根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。二、 企業成長戰略成長戰略也標擴張戰略,是一種在現有戰略基礎

    10、上,向更高目標發展的總體戰略,主要包括密集型成長戰略、多元化戰略、一體化戰略和戰略聯盟四種。該戰略以發展為導向,引導企業不斷開發新產品,開拓新市場,采用新的生產方式和管理方式,擴充員工數量,進而擴大企業的產銷規模,提高企業的市場占有率和競爭地位。(一)密集型成長戰略密集型成長戰略是指企業在原來的業務領域里,通過加強對原有產品與市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰略。它是將企業的營銷目標集中到某一特定細分市場,這一特定的細分市場可以是特定的顧客群,可以是特定的地區,也可以是特定用途的產品等。由于企業目標更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差異化,使自己的競爭優勢更強。一般來說,密集

    11、型成長戰略主要有市場滲透、市場開發和新產品開發三種具體的戰略形式。1、市場滲透戰略市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷力度,努力提高現有產品或服務在現有市場上的份額,擴大產銷量及生產經營規模,從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰略被廣泛地單獨使用或同其他戰略結合使用。下列情況適合采用市場滲透戰略:當企業的產品或服務在當前的市場中還未達到飽和時,企業采取市場滲透戰略就具有潛力。當現有消費者對產品的使用率還可顯著提高時,企業可以通過營銷手段進一步提高產品的市場占有率。當整個行業的銷售額增長時,競爭對手的市場份額卻呈現下降趨勢,企業就可通過市場份額的增加獲得收益。企業在進行產品營銷時,隨著營銷力度

    12、的增加,其銷售額呈上升趨勢,且二者的相關度能夠保證市場滲透戰略的有效性。企業通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加,使企業達到銷售規模的增長,且這種規模能夠給企業帶來顯著的市場優勢。實施市場滲透戰略的基本途徑有:增加現有產品的使用人數;主要通過轉化非使用者發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現。增加現有產品使用者的使用量,主要通過增加對產品的使用次數、增加每次的使用量等方式實現。增加產品的新用途,主要通過增加產品的主要用途或附帶用途等方式實現。增加現有產品的特性,主要通過產品換代、產品改良等方式增加產品的使用價值。2、市場開發戰略市場開發戰略是密集型成長戰略在市場范圍上的擴展,是將現有產品

    13、或服務打入新市場的戰略。市場開愛戰略比市場滲透戰略具有更多的戰略機遇,能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險,但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。實施市場開發戰略的一般條件有:在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域。企業可以獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。企業擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源。企業存在過剩生產能力。企業的主營業務是全球化惠及的行業。實施市場開發戰略的基本途徑有:在當地發掘潛在顧客,進入新的細分市場。在當地開辟新的營銷渠道,包括雇用新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目。3開拓區域外部或國外市場等。3、新產品開發戰略新產品開發戰略是密集型成長戰略

    14、在產品上的擴展。它是企業在現有市場上通過改造現有產品或服務,或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略。從某種意義上來講,新產品開發戰略是企業成長和發展的核心,實施這一戰略可以充分利用現有產品的聲譽和商標,吸引對現有產品有好感的用戶對新產品產生關注。這一戰略的優勢在于企業對現有市場有充分的了解,產品開發針對性強,容易取得成功。但是,由于企業局限于現有的市場,也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產品開發戰略的一般條件有以下幾點:企業擁有很高的市場信譽度,過去的產品或服務的成功,可以吸引顧客對新產品的使用。企業參與競爭的行業屬于迅速發展的行業,在產品方面進行的各種改進和創新都是有價值的。企業所處的行業

    15、高速增長,必須進行產品創新以保持競爭優勢;反之,如果企業所處行業增長緩慢或趨于穩定,則進行產品創新要承擔較大的風險。企業在進行產品開發時,提供的新產品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業具備很強的研究和開發能力,能夠持續不斷地進行產品的開發創新。企業擁有完善的新產品銷售系統。實施新產品開發戰略的基本途徑主要有產品革新和產品發明等。(二)多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略,是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營的戰略。多元化戰略最初是由戰略學家安索夫在20世紀50年代提出的,包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。相關多元化戰略又稱關聯多元化

    16、戰略,是指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域,進而實現企業規模擴張的戰略。在相關多元化戰略中,企業在自己經營的核心業務的基礎上,進一步開展與其核心業務相關的其他業務,以分散經營風險。相關多元化戰略可以劃分為以下三種類型。(1)水平多元化戰略。水平多元化戰略是指在同一專業范圍內進行多種經營,如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。(2)垂直多元化戰略。垂直多元化戰略是指企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營領域,如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業延伸。(3)同心型多元化戰略。同心型多元化戰略是指以市場或技術為核心的多元化戰略,如一家生產電視機的企業,以家電市場為核心生產電冰箱、

    17、洗衣機;造船廠在造船業不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。企業實施相關多元化戰略時,應符合以下條件:企業可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。企業可以將不同業務的相關活動合并在一起。企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽。企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式并實施相關的價值鏈活動。實現相關多元化經營的方法是多種多樣的,包括:企業轉入密切相關產品的經營;建立在企業現有技術基礎上的相關多元化經營;尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現多元化經營;利用現有原材料資源增加新的產品或服務以實現多元化經營;生產企業購買或兼并一家能迅速改善其經營管理能力的企業以實現多元化經營;建立在企業已有商標

    18、品牌和信譽基礎上的多元化經營;購買或兼并那些其業務有助于鞏固或擴展本企業主導業務地位的企業以實現多元化經營等。2、非相關多元化戰略非相關多元化戰略又稱無關聯多元化戰略,是指企業進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。在非相關多元化戰略中,企業不需要尋求與自身業務有戰略匹配關系的經營領域。企業實施非相關多元化戰略時,應符合以下條件:企業所在行業逐漸失去吸引力,企業銷售額和利潤下降。企業沒有能力進入相鄰行業。企業具有進入新行業所需的資金和人才。企業有機會收購一個有良好投資機會的企業。實現非相關多元化經營的方法也有很多,包括:現金充裕但發展機會小的企業尋求購買成功機

    19、會多但資金短缺的企業;受季節性和周期性銷售影響大的企業把資金投向非季節性、非周期性銷售的經營領域;債務重的企業尋求獲得一個沒有債務的企業,以便使買方企業的資金結構達到平衡,并增強其借貸能力。當買方企業購買任意行業中的任意一個企業時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最低標準。(三)一體化戰略體化戰略又稱企業整合戰略,是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中,組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配,以求共同發展的一種戰略。一體化戰略也是企業充分利用已有的產品、技術、市場優勢,向經營的深度和廣度發展的一種戰略。1、縱向一體化戰略縱向一體化戰略的實質就是擴大單一業務的經營范圍,

    20、向后延伸進入原材料供應經營范圍,向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品。根據延伸方向的不同,縱向一體化戰略可以劃分為后向一體化戰略和前向一體化戰略兩種類型。后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式,企業與輸入端企業聯合形成一個統一的經濟組織,從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業產品由于原材料或零配件供應不上,或其成本過高,影響企業發展,這時企業可以依靠自己的力量擴大經營范圍,由自己來生產原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供應商,或與供應商合資辦企業,形成統一的經濟組織,統一規劃產品的生產和銷售。前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式,企業與輸出端企業聯合形成一個

    21、統一的經濟組織,從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業產品由于在原材料及半成品方面在市場上有優勢,為獲取更大的經濟效益,決定由自己制造成品或與制造成品的企業聯合,形成統一的經濟組織,促進企業更高速地成長和發展2、橫向一體化戰略橫向一體化戰略是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、增強企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。當今企業間的合并與收購已成為企業實施橫向一體化戰略的主要途徑,并在很多行業中深受管理者的青睞和重視,(四)戰略聯盟戰略聯盟最早由美國數字設備公司(DEC)總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰內格爾提出。他們認

    22、為,戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險和成本共擔、優勢互補等特定戰略目標,在保持自身獨立性的同時,通過股權參與或契約聯結的方式,建立較為穩固的合作伙伴關系,并在某些領域采取協作行動,從而實現雙贏或多贏目的的一種戰略。根據建立聯盟方式的不同,戰略聯盟可以分為股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟1、股權式戰略聯盟股權式戰略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟。其主要分為兩種形式,即合資企業和相互持股。合資企業形式是指兩家或兩家以上的企業為了實現共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業。這種形式目前應用十分普遍,尤其是在發展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相

    23、互聯系而持有對方一定數量的股份。在這種形式下,戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密,各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業形式不同的是,相互持股形式的各方資產、人員不必合并。2、契約式戰略聯盟契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟。常見的契約式戰略耿盟有以下幾種形式。(1)技術開發與研究聯盟。由于技術開發風險大、耗資多、歷時長,許多企業通過聯盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術,以減少開發新技術或技術應用于生產的風險。這種聯盟可以包括大學、研究機構、企業等在內的眾多成員,研究成果歸所有參與者共同享有。(2)產品聯盟。兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力,通過聯合生產

    24、貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本、提高產品價值。(3)營銷聯盟。許多企業通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售,從而繞過各種貿易壁壘,迅速開拓市場,贏得顧客。其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。(4)產業協調聯盟。聯盟成員建立全面協調和分工的產業聯盟體系,避免惡性競爭和資源浪費,一般多見于高新技術企業相較于股權式戰略聯盟,契約式戰略聯盟更強調各成員企業的協調和默契,更能體現戰略聯盟的本質特征。第四章 企業戰略概述一、 企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎,是制定戰略的出發點、依據和條件,是競爭取

    25、勝的根本。在企業內部戰略因素中,有的是企業自己可以控制的,有的則是企業在短期內無法控制的。一般來說,一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析,有助于企業了解自身優勢和劣勢,取長補短,獲得競爭優勢。(一)企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力,是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力,是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力,是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果?,F代企業的

    26、核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業關鍵資源或關鍵能力的組合,是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的體現企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面。(1)關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系一般包括企業所在產業的發展狀況,本企業與相關企業的關系,企業活動與國家的關系,企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。(2)資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各種資源,包括外部資源和內部資源,如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區

    27、位優勢、所在地的基礎設施等。(3)能力競爭力。這里指的是能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的能力。對企業能力的研究更強調企業自身的素質,即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要體現在以下六個方面。(1)價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力,它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值,如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等,能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用,從而給企業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判,企

    28、業符合市場需求程度越高,核心競爭力價值越大,企業的競爭優勢就越顯著(2)異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果,且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業重復出現。任何企業的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異,核心競爭力在相當長的一段時間內是企業獲得超額利潤的源泉。(3)延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性,能為企業在未來的發展提供潛在途徑,能夠滿足顧客的當前及潛在需求,對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務領

    29、域發展,而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如,某企業的液晶顯示技術,使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地,取得競爭優勢。(4)持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源,而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步,有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實,但是無論產品和設備如何變化,只要企業的運營能力和制度建設一如既往,無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用(5)難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越低,企業的競爭優勢就越大。有

    30、些資源經常出現轉移,如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權,這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?;顒?,并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力(如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等)是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點,不能輕易地轉移,否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。(6)難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性,企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制,企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同時,缺乏差異性和專有性的資源人

    31、皆有之,一般不能稱之為戰略性資源,也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要素,找出現有的核心競爭力,制訂獲取核心競爭力的計劃,不斷培養新的核心競爭力,將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署,使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。(二)價值鏈分析價值鏈分析是從企業內部條件出發,把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合,與競爭對手經營活動相比較,從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。(1)價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為,企業的每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動。

    32、那么,企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在起,便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本,就能盈利;如果超過競爭對手所創造的價值,就會擁有更多的競爭優勢??傊?,企業通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動的方式來獲得競爭優勢。(2)價值鏈要素。企業價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動,一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關,是企業基本的價值增值活動,又稱基本活動。(3)價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部能力進行分析,一般包括兩個方面。一是單項

    33、能力分析,即對每項價值活動進行逐項分析,以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和劣勢。二是綜合能力分析,即對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。認為它具有必要性,是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動,而是相互依存的活動系統;認為它具有重要性,是由于這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身,也來源于各種活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度來講,單獨分析企業的能力并不能準確判斷能力的優劣,也不能改進其能力,需要通過與其他企業,特別是領先企業進行對比分析。(三)波士頓矩陣分析波士頓矩

    34、陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標,將企業所有的戰略單位分為“明星”“金?!薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?,并以此分析企業的產品競爭力,為科學選擇企業戰略提供參考。(1)金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長率較低,但市場占有率較高,能給企業帶來大量的現金流,但是未來的發展前景有限。相應的戰略是采取穩定戰略,保持金牛產品的市場份額。(2)瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較低,這意味著該產品的利潤較低,發展前景堪憂,且不能給企業帶來充足的現金流。一般來說,理智的戰略是清算戰略,如果有可能,亦可采取轉向或放棄戰略。(3)幼童區。幼童區位于直角坐

    35、標系的左上角。本區的產品業務增長率高,但市場占有率低,其財務特點是利潤率較低,所需資金不足,負債比率高。相應的戰略是,對幼童產品進行必要的投資,以擴大市場占有率,從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品,那就應采取放棄戰略(4)明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較高,代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰略是對明星產品加大投資,從而進一步擴大產品競爭優勢。(四)內部因素評價矩陣(internalfactorevaluationmatrx,管理矩陣)是一種對企業內部因素進行分析的工具,是確定企業競爭地位的一個有效途徑,是用量化的方法

    36、評估企業在每個行業的成功要素和在評價競爭優勢的指標上相較于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素,然后根據各個因素影響程度的大小確定權重,再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數,最后算出企業的總加權分數。通過管理矩陣,企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢,明確企業內部因素的競爭地位,以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。管理矩陣可按如下步驟來建立。(1)列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素,包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢,其次列出劣勢。要盡可能具體,盡可能

    37、采用百分比、比率和比較數字。(2)給每個因素以權重,其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢,對企業績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。(3)為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中,1分代表重要劣勢;2分代表次要劣勢;3分代表次要優勢;4分代表重要優勢。值得注意的是,優勢的評分必須為4分或3分,劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業為基準,而權重則以行業為基準。(4)用每個因素的權重乘以它的評分,即得到每個因素的加權分數。(5)將所有因素的加權分數相加,即得到企業的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素

    38、,總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分??偧訖喾謹档陀?分的企業的內部狀況處于弱勢,而分數高于5分的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高,企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相似,管理矩陣也存在主觀性和動態性的特點。因此,在使用該方法評價企業內部因素時,應注意評價的科學性和客觀性的修正。二、 企業戰略的控制企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案,對戰略的實施情況進行全面的評審,及時發現偏差并糾正偏差的活動。(一)戰略控制的原則(1)確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程,通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經

    39、營活動,也要控制長期性戰略活動。(2)適度控制原則??刂七^程要嚴格但不乏彈性,切忌控制過度??刂频姆秶?、程度和頻度要恰到好處,否則,控制過多可能會引起混亂和目標移位。(3)適時控制原則??刂埔莆者m當時機、選擇適當的契機進行戰略修正,要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。(4)適應性原則??刂埔軌蚍从巢煌洜I業務的性質與需要。經營業務有大有小,對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式,才能適應不同的經營業務的需要。(二)戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點,戰

    40、略控制過程可以分為四個步驟,即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。(1)制定績效標準。嚴格地說,戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始??刂茦藴驶驕y評標準是在戰略計劃指導下建立的,它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說,無規矩不成方圓。同樣,沒有標準也難以進行戰略控制。因此,戰略控制的重點是,選擇建立哪些標準以及怎樣控制。(2)衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較,衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準,以便采取有效的對策。首先,每種標準都要有其定量的指標,定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次,在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準

    41、,通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。:(3)審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后,還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題,以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作,需要正確選擇控制方法和控制機制,并在適當的時間、地點來進行。(4)采取糾偏措施。測評績效是否符合標準,最終得到的結果主要有兩種情況:一種是實際績效符合標準,沒有偏差;另一種是實際績效不符合標準,存在偏差。在戰略控制過程中,對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中,企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于

    42、標準的情況時有發生。但是不管怎樣,采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中,不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差,而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。(三)戰略控制的方法戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法,而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾多,企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程,達到戰略監控的目的。在此,列舉幾種具有代表性的戰略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法,由美國杜邦企業開發并使用,目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種

    43、主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況,從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平,從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來,形成一個完整的指標體系。采用這一方法,可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出,為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資中心,就可以對企業的戰略實施情況進行財務控制。(2)平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的

    44、就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統,從而保證企業戰略有效執行。因此,人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者:股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致。財務角度:財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關,其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等,也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度:在這一角度上,管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和

    45、市場,以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率,以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略,從而創造出出色的財務回報內部流程角度:在這一角度上,是指管理者確認企業擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張,以吸引和留住目標細分市場的顧客,并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度:在這一角度上,確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架,確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補

    46、這個差距,企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理,這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡,長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以,它能反映企業綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,利于企業長期發展。(3)利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式,它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環,其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化,都會導致所有變量的改變,因此管理者在制訂利潤計劃之前,必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點,試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通,并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略,是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計,從財務管理的角度來對企業戰略進

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