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    碳纖維項目工程管理手冊(模板)

  • 上傳人: 無***
  • 文檔編號:33636090
  • 上傳時間:2022-02-07
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    碳纖維 項目 工程 管理 手冊 模板
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    1、碳纖維項目工程管理手冊目錄第一章 行業背景分析3第二章 組積計劃5一、 組織計劃制訂的方法與工具5二、 組織計劃制訂的方法與工具5三、 團隊組織計劃6第三章 工程項目的管理模式12一、 工程項目承發包管理模式12二、 工程項目業主方管理模式16第四章 工程項目貨物招標投標25一、 貨物招標的特別規定25第五章 工程項目咨詢服務招標投標32一、 國際工程咨詢服務投標32二、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序40第六章 工程項目設計階段投資控制47一、 設計概算的編制與審查47二、 施工圖預算的編制與審查61第七章 工程項目招標階段的投資控制75一、 工程量清單編制75第八章 工程項目質量管理概述。

    2、93一、 工程項目質量管理責任體系93二、 工程項目質量管理體系98第九章 工程項目準備階段的質量管理100一、 設計階段質量管理的工作內容100第十章 工程項目健康、安全與環境管理概述105一、 工程項目健康、安全與環境管理的含義105第十一章 職業健康安全與環境管理體系108一、 職業健康安全與環境管理體系標準和理解要點108第一章 行業背景分析碳纖維(CF)是指含碳量大于90%的纖維材料,可以用粘膠、聚丙烯腈以及瀝青等有機纖維在高溫下碳化制取。高強、高模CF主要由聚丙烯腈長絲在1000以上高溫碳化形成,它與樹脂、金屬、陶瓷、碳、玻璃等復合后具有模量高、強度高、重量輕、抗疲勞、耐腐蝕等特性。

    3、,廣泛應用于航天、航空、軍工、航海、化工、電子、建筑以及體育休閑等領域,是軍民兩用的高技術纖維。根據賽奧碳纖維數據顯示,2015年-2020年,全球碳纖維運行產能呈逐年增長狀態。目前全球高端碳纖維產能處于被日本和美國壟斷的狀態。2020年,全球碳纖維運行產能17.17萬噸,同比增長10.85%,6年(2015-2020)復合增長率為4.9%。2010-2019年,全球碳纖維需求量整體上呈現逐漸上漲趨勢,2019年全球的碳纖維需求量為10.37萬噸,較2018年同比增長11.96%。2020年,全球碳纖維需求量增速有所放緩,主要是由于新冠疫情對航空、體育產業的負面影響,限制了碳纖維器材需求量。全。

    4、年需求量為10.69萬噸,同比上升3.09%,近6年復合增長率為9.3%。從碳纖維產品需求結構來看,碳纖維按拉伸模量可以分為標準模量(230-265GPA)、中等模量(270-315GPA)、高等模量(超過315GPA)。從應用上來講,高性能碳纖維總是受青睞的,然而,在一定的技術條件下,在追求性價比的商業環境中,合適的性價比會勝過高性能。因而,“大眾”的標準模量碳纖維成為需求最大的產品類別。2020年,標模-大絲束占全球碳纖維產品需求結構的45.20%,標模-小絲束占40.90%;中模量占全球碳纖維產品需求結構的13.30%,高模量占0.60%。樂見,全球碳纖維需求主要集中在“標模-小絲束”和。

    5、“標模-大絲束”兩個類別,其中小絲束主要應用于航空航天等領域,大絲束主要應用于工業。第二章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據,就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據新項目的特點加以調整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗,結合有關理論與規定,制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規定和程序,這些都有助于項目團。

    6、隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據,就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據新項目的特點加以調整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗,結合有關理論與規定,制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規定和程序,這些都有助于項目團隊制定人力資。

    7、源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。三、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容:角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一)角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作,首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作,在制定人力資源組織計劃前,先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等,并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時,要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情,而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源,作出決策以及批準的權力,而能力則是為實現。

    8、其角色,履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人,也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分,也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時,項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的,但絕不是不可改變的。在實際工作中,項目經理的角色可能由于項目的進展情況,項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式,主要有:層級型、矩陣型和文本型,有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃(如風險、質量或溝通計劃)中列出。無論使。

    9、用什么方法,目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人,確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖,以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構(WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包,顯示項目可交付成果的分解,有助于明確高層次的職責。組織分解結構(OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列,并在每個部門下列出項目活動或工作包,運營部門(如信息技術部或采購部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖,按照資源類別對項目進行分解。例如,在橋梁建造項目中,資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接。

    10、設備,即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處,可與組織的會計系統對接,可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣(RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中,可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作,低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責,從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責,可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述。

    11、形式,諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱,如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板,特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責,也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如,在風險登記冊中列出風險責任人,在溝通計劃中列出溝通活動的負責人,在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的,責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目,項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如,一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確。

    12、定;而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人,為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求,以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展,確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求,并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調,最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作,如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況,人員配備計劃可以是正式的,也可以是非正式的;可以是詳細的,也可以是框架式。

    13、的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三)組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要,可以是正式的或非正式的,詳細的或粗線條的。例如,只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目,不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖,展示了各組織單元負責的具體工作。(四)有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明,項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同,有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括:1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確。

    14、定過程中,決策者往往是在正式或非正式地進行比選后,才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時,哪些可能的選擇被限制了,還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標,并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握,必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細,應當是綱要式的,包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境,以及在完成給定工作中的其他特征等。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發包管理模式工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品或服務。

    15、的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發包方式進行分類。1.傳統的發包模式傳統的發包模式即是DBB(設計招標建造)模式,將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進行設計,設計基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同,由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材。

    16、料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯系,負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。從業主方的視角而言,該模式的優缺點如下:(1)優點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關程序熟悉;2)業主可自由選擇設計人員,便于控制設計要求,施工階段也比較容易掌控設計變更;3)可自由選擇監理、人員監理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”),有利于合同管理和風險管理。(2)缺點:1)項目設計招投標建造的周期較長,監理工程師對項目的工期不易。

    17、控制;2)管理和協調工作較復雜,業主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產生變更,從而引起較多的索賠;4)出現質量事故時,設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造)模式DB模式是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目設計和施工,以及大多數材料和工程設備的采購,但業主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同,但允許價格調整,也允許某些部分采用單價合同。業主聘用咨詢單位進行項目管理,管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總價合同,承包商承擔了大部分責任和風險,。

    18、常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責,減少了索賠;施工經驗能夠融入設計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇,對最終設計和細節的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責,使業主獲得一個現成的工程,由業主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年。

    19、國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上,出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用,促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。。

    20、EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業性強、技術復雜的大型基礎設施工程,以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO(DesignBuildOperate,設計施工運營)模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施,并且運營該設施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養,以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后,資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域,FIDIC于2008年發行了第一版設計一施工一運營合同條件(金皮書)。相比傳統的發包模式,該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工,在移交給業主之前的一段時。

    21、間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下,責任主體比較單一,比較明確,風險全部轉移給DBO的主體,設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質量角度看,DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性;從財務角度看,DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。。

    22、但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議,招標的過程也較長,需要專業的咨詢公司的介入。二、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度,業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一)業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理,但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化,但也具有組。

    23、織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點,對于缺少連續性項目的業主而言,不利于管理經驗的積累等。(二)業主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術含量的不斷增大,工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切,委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(Project Management,PM服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備和。

    24、實施階段,可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調,即代行發包人(業主)的管理職責。一般情況下,從項目建設一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢,做到專業的人做專業的事,且管理思路前后統一,確保項目目標的一致性和有效持續;當業主同時開發多個項目時,可以避。

    25、免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更,通過專業的項目管理人員與設計單位溝通,可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題,例如,對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時,往往對項目管理企業的職責不易明確,管理過程中出現問題難以追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目,特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業主代表或業主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下。

    26、,PMC承包商須與業主簽訂合同,并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作,對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同,但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備,業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容,也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托,代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導,是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管。

    27、理方面的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設計變更;業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點是,由于業主與施工承包商沒有合同關系,控制施工難度較大;業主對工程費用也不能直接控制,存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同,其特點是:由業主委托的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組,共同負。

    28、責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設計方案確定后,完成一部分工程的設計,即對這一部分工程進行招標,發包給一家承包商施工,由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期,整個工程可以提前投產,節約投資,減少投資風險,較早地取得收益;CM單位或CM經理早期即介入設計管理,因而設計者可聽取CM經理的建議,預先考慮施工因素,以改進設計的可施工性,還可運用價值工程改進設計,以節省投資;可以先進行分項設計,分項競爭性招標,并及時施工,因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而要做好分析比較,。

    29、研究項目分項的多少,充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時,CM經理作為業主的代理,按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下,業主可自由選定建筑師/工程師進行設計;在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費用可能較高,業主方投資風險很大;由于分階段招標,CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說,CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問,在施工階段擔任總承包商的。

    30、角色,一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP,由CM經理的公司賠償;如果低于GMP,節約的投資歸業主,但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些。

    31、有實力的專業公司,由這些公司代替業主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定(國發2004號)指出:對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位?!按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規定的程序,委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?,還包括項目策劃,報批,辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人。

    32、防、綠化、開工等手續,采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前,“代建制”的運作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能,依據國家有關法律、法規,辦理有關審批手續,自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主,實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構,全權負責公益性項目的建設實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責政府投資的市政工。

    33、程和其他重要公共工程建設專門管理機構,代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書,面向社會招標選擇代建單位,由代建單位根據批準的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據批準的項目建議書,協助編制可行性研究報告,完成項目報批手續,通過招標落實設計單位,辦理并取得規劃許可證和土地。

    34、使用證,協助完成土地使用拆遷工作,以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算,對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選擇施工單位、監理單位等,組織管理協調工程的施工建設實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定(財建2016504號),政府設立(或授權)、政府招標產生的代建制項目,代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求,按照不高于項目建設管理費標準核定,計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術。

    35、、新工藝等的項目,代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的,應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合,與代建內容、代建績效掛鉤,實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務的,應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工。

    36、總承包商分別簽訂合同,由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發包方式,從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強,能充分發揮其在設計方面的長項;但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。第四章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規定(一)招標主體工程項目貨物招標投標活動,依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時,未包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規定規模標準的,應當由工程項目招標人依法組織招標;以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國。

    37、家規定規模標準的,應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種:一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標;二是工程項目招標人負責招標,給予總承包中標人參與權和知情權;三是總承包中標人負責招標,給予工程項目招標人參與權和決策權。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二)招標條件依法必須招標的工程項目,應當具備下列條件才能進行貨物招標:招標人已經依法成立;按照國家有關規定應當履行項目審批、核準或者備案手續的,已經審批、核準或者備案;有相應資金或者資金來源已經落實;能夠提出貨物的使用與技術要求。(三)招標文件主要內容工程項目貨物招標文件一般包括下列內容:招標公告或者投標邀請書。

    38、;投標人須知;投標文件格式;技術規格、參數及其他要求;評標標準和方法;合同主要條款。招標文件的實質性要求招標人應當在招標文件中規定實質性要求和條件,說明不滿足其中任何一項實質性要求和條件的投標將被拒絕,并用醒目的方式標明;沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質性要求和條件。對于非實質性要求和條件,應規定允許偏差的最大范圍、最高項數,以及對這些偏差進行調整的方法。國家對招標貨物的技術、標準、質量等有規定的,招標人應當按照其規定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的,招標人應合理劃分標包,確定各標包的交貨期,并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在。

    39、投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的,應當在招標文件中載明。主要設備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外,中標人經招標人同意改變標準貨物的供應商的,不應視為轉包和違法分包。招標文件技術要求技術規格要求招標文件中的技術規格、參數及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設計意圖、標準規范、特殊功能要求,以及應注意的事項。如設備采購,要說明用途、性能、大小、材質、結構、操作條件、輔件、維護要求等,都要提供詳細的技術數據。招標文件規定的各項技術規格應當符合國家技術法規的規定,不。

    40、得要求或標明某一特定的專利技術、商標、名稱、設計、原產地或供應者等,不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內容。如果必須引用某一供應者的技術規格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術規格時,則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術性文件,招標文件中必須提供設備、材料等詳細的、齊全的圖紙,其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關技術文件等。評標方法對于技術簡單或技術規格、性能、制作工藝要求統一的貨物,一般采用經評審的最低投標價法進行評標,但最低投標價不得低于成本;對于技術復雜或技術規格、性能、制作工藝要求難以統一的貨物,一般采用綜合評估法進行評標。(四)投標人投標人是響應。

    41、招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人,母公司、全資子公司及其控股公司,都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物,僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規定的,相關投標均無效。(五)投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內容:投標函;投標一覽表;對技術性能參數的詳細描述;商務和技術偏差表;投標保證金;有關資格證明文件;招標文件要求的其他內容。投標人根據招標文件載明的貨物實際情況,擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的,應當在投標。

    42、文件中載明。(六)簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規定的違背中標人意愿的要求,以此作為發出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內并在自中標通知書發出之日起30日內,按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。貨物合同與工程合同相比,除了在雙方的權利和義務、違約索賠等內容類似以外,還有其特殊內容,如產品檢驗、測試方法與時間,產品的包裝要求,運輸工具和運輸方式,駐廠催交人員和監造人員的工作生活條件等等,這些都要在合同中明確約定。根據眾多貨物的不同特點,可采取多種方式簽訂合。

    43、同。對于重要的設備,最好與一個總廠廠商簽訂合同,不要分散簽訂,這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料,最好能與幾家供貨廠商簽訂連續供貨和定期結算的供貨合同,以防止獨家供貨時,廠商一旦出現問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工,這將會打亂整個施工計劃。在執行訂貨合同過程中,咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況,及時做出調整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數十個采購合同,其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更,甚至違約、終止等,發現這類情況,采購組織應及時作出反應,采取補救措施。必須審批的工程項目,貨物。

    44、合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內;確需超出范圍的,應當在中標合同簽訂前,報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當根據招標的實際情況,及時作出批準或者不予批準的決定;項目審批部門不予批準的,招標人應當自行平衡超出的概算。第五章 工程項目咨詢服務招標投標一、 國際工程咨詢服務投標()投標準備如果工程咨詢單位準備參加某項咨詢項目的投標,首先應做好投標前的準備工作,主要是組織咨詢投標團隊和編寫咨詢單位實力介紹文件;加強與客戶的溝通,進行深入的調查研究,以獲取更詳細的相關信息,努力爭取被列入招標短名單中。組織咨詢項目的投標團隊一個好的投標團隊是爭取獲得咨詢項目的基本保證。咨詢單位要通過投標團隊編。

    45、制一系列的文件,表現本單位的實力和水平,以贏得客戶的信任。投標團隊應由有經驗的專業技術人員、工程管理人員和商務人員組成,必要時也應有法律人員參加。這個團隊的負責人應具有更全面的知識和更豐富的工作經驗,并具有組織管理才能,能充分發揮全體成員的積極性,同時,還應具備勇于開拓與不斷進取的精神。投標團隊在項目咨詢招標初期應做好以下工作:認真填報、及時遞交資格預審申請文件,積極爭取列入短名單中。編制并主動向招標人提交本咨詢單位“實力介紹文件”,讓招標人充分了解本單位的實力、水平和信譽。加強與客戶的聯系,詳細了解客戶對咨詢服務的要求。通過各種渠道,盡可能收集與項目有關的信息資料。了解項目所在國家或地區的政。

    46、治、經濟、文化、法律、自然條件等方面的情況。研究制定初步的投標計劃,認真考慮承擔咨詢任務的專家人選。編寫咨詢單位實力介紹文件實力介紹文件是介紹咨詢單位情況的材料。通過這份材料向客戶宣傳本咨詢單位的服務范圍、專業特長、科技水平和綜合實力,說明以往所取得的工程咨詢業績,使新客戶開始了解本咨詢單位,使老客戶了解本咨詢單位新的進步和成果,為進入短名單創造條件。咨詢單位實力介紹文件的內容一般包括:咨詢單位的背景與機構。介紹咨詢單位的歷史和背景、參加國際、國內組織及注冊情況、產權結構、內部組織機構(包栝分支機構)的情況等。咨詢單位的資源情況。介紹咨詢單位的人力資源,包括人員和專業構成、工作經驗、主要咨詢人。

    47、員的業務簡歷和水平;咨詢單位擁有的設備資源,其中包括勘測設備、試驗室和試驗設備、分析儀器以及計算機和專用軟件等;咨詢單位的財務狀況等。咨詢單位的業務與經驗。介紹咨詢單位的資質、業務領域和服務范圍,已完成的工程咨詢項目的情況,包括獨立或合作承擔的咨詢項目的客戶、地點、規模和技術特點,咨詢單位提供的咨詢服務形式、內容、完成的時間和完成的質量等。咨詢單位的榮譽和信譽。結合具體工程實例,介紹咨詢單位在科技進步和提高投資效益等方面的咨詢成果,曾經獲得的國際組織、項目所在國、當地政府、客戶的表彰和獎勵的情況。文件中列舉的數字、圖表、照片應真實可靠,維護咨詢單位的良好信譽和形象。(二)投標文件的編制工程咨詢。

    48、服務的投標文件通常采用“建議書”的形式,建議書分為技術建議書和財務建議書。咨詢單位在通過資格預審進入了短名單,并購買了招標文件之后,應立即著手建議書的編制工作。編制準備工作在正式編制建議書之前,應充分做好各項準備工作,以便能編寫出高水平的咨詢服務投標文件。這些準備工作包括:認真研究招標文件。咨詢項目的招標文件是編制建議書的基本依據。通過認真分析研究,明確需要咨詢單位提供的咨詢服務的類型、工作內容、工作的深度和進度要求,所需要的咨詢專家的專業和資歷,以及客戶可能給予的協助等。充分了解工程項目的有關信息。一份高質量的技術建議書,在很大程度上取決于對工程項目的背景、所處環境及相關條件的深入了解。調查研究通??梢圆捎觅Y料查詢、實地考察、與客戶及其相關咨詢單位會晤等方式。除了具體掌握項目本身的信息之外,還應全面了解項目所在地的地理、地質、水文、氣象等數據。對于海外項目還要了解當地的政治、經濟、社會、人文等方面的情況。合。

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