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    木塑復合材料公司人力資源實施計劃(參考)

  • 上傳人: 以***
  • 文檔編號:33636088
  • 上傳時間:2022-02-07
  • 文檔格式:DOCX
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    復合材料 公司 人力資源 實施 實行 施行 計劃 規劃 參考
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    1、CMC.泓域咨詢/人力資源實施計劃木塑復合材料公司人力資源實施計劃xxx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 人力資源費用預算的審核6一、 人力資源費用支出控制的作用6二、 審核人力資源費用預算的基本要求6第三章 工作崗位分析研究8一、 工作崗位分析的程序8二、 工作崗位分析11第四章 招募方式的選擇15一、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題15第五章 應聘者面試的組織與實施17一、 面試提問的設計17二、 面試環境的布置19第六章 企業員工培訓需求分析的方法20一、 三維培訓需求分析模型20二、 前瞻性培訓需求評估模型20第七章 職業生涯發展規劃準備工作2。

    2、2一、 職業生涯發展的基本理論22二、 員工職業生涯規劃的準備工作23第八章 績效考評指標與設計28一、 績效考評標準及設計原則28二、 績效目標設置的原則33第九章 績效考評方法37一、 制訂績效改善計劃的程序37二、 績效考評方法的比較38第十章 崗位評價數據的處理39一、 收集崗位評價有關信息的工作程序39二、 崗位評價方法的應用程序40第十一章 薪酬體系設計的前期準備51一、 薪酬體系51二、 技能與能力薪酬體系設計55第十二章 崗位評價的基本步驟59一、 崗位評價的特點59二、 崗位評價的基本功能60三、 崗位評價的概念61第十三章 職業安全衛生保護管理63一、 編制職業安全衛生預算。

    3、63二、 崗位安全教育的內容和要求64第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:白xx3、注冊資本:1390萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2014-2-267、營業期限:2014-2-26至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx9、經營范圍:從事木塑復合材料相關業務(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。)二、 公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障,堅持合。

    4、規是底線、合規高于經濟利益的理念,確立了合規管理的戰略定位,進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查,加強合規風險防控,確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求,重點領域合規管理不斷強化,各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立,廣大員工合規意識普遍增強,合規文化氛圍更加濃厚。公司堅持誠信為本、鑄就品牌,優質服務、贏得市場的經營理念,秉承以人為本,始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念,遵循“以客戶需求為中心,堅持高端精品戰略,提高最高的服務價值”的服務理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,。

    5、致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場高品質的需求。第二章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的作用1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。二、 審核人力資源費用預算的基本要求人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源費用的預算進行審核,以保證其符合政府有關規定及企業自身發展的需求,并為企業人力資源下期費用規劃提供依據。(一)確保人力資源費用預算。

    6、的合理性人工成本及人力資源管理費用的各項內容應按照政府有關部門定期發布的工資指導線、消費者物價指數、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等參照指標進行預算,同時兼顧企業自身發展情況,使企業人力資源費用規劃具有合理性。(二)確保人力資源費用預算的準確性審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性,人力資源管理人員應當掌握預算及核算的相關知識,對各項費用進行審查,不僅是對數字重新核算,還要對各項發生費用進行分析,使人力資源費用規劃具有準確性。(三)確保人力資源費用預算的可比性各項人力資源費用是不斷變化的,勞動力市場價位、招聘培訓價位等的變化需要定期進行市場調查,形成同行業、各項目之間的比較、分析模式。通。

    7、過對人力資源費用預算的審核過程,能夠完成一個生產周期內本企業各項費用的計劃與實際對比、分析,為企業人力資源費用規劃的動態調整提供依據。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序(一)準備階段準備階段的具體任務是了解情況,建立聯系,設計崗位調查的方案,規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進行初步了解,掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。(1)明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的,收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此,在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的,才能正確確定調查的范圍、對象和內容,選定調查方。

    8、式,弄清應當收集哪些數據資料,到哪兒去收集崗位信息,用什么方法去收集崗位信息。(2)確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體,是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象,那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中,如果采用全面調查的方式,必須對每個崗位(崗位即調查單位)一進行調查;如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位,直接關系到調查結果的完整性和準確性。(3)確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上,應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況。

    9、和指標,就是需要對總體單位進行調查的具體內容。(4)確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案,一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答,便于匯總整理,必須根據調查項目,制定統一的調查表格(問卷)和填寫說明。(5)確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括:明確規定調查的期限,指出從什么時間開始到什么時間結束;明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點,調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后,在調查方案中,還應當根據調查目的、內容,決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定,要從實際出發,在保證質量的前提下,力求節省人力、物力和時間,若能采用。

    10、抽樣調查、重點調查方式,就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系,使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環節,以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步,學習并掌握調查的內容,熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析,以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查方案,對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中,應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法,廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如,崗位的識別信息,崗位任務、責。

    11、任、權限,崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況,崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率(數)。(二)總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析,然后采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息,而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素,并在系統分析和歸納總結的基礎上,撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。二、 工作崗位分析(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗。

    12、位關系、勞動條件和環境,以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究,并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。(二)工作崗位分析的內容在企業中,每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上,首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定,其次對崗位內在活動的內容進行系統分析,即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料,以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素,逐一進行比較、分析和描述,并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后,應根據崗位自身的特。

    13、點,明確崗位對員工的素質要求,提出本崗位員工應具備的資格和條件,如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標準,以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析,掌握了工作任務的靜態與動態特點,能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求,并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據,經過員工素質測評和業績評估,為企業招聘和配置符合崗位數量和質。

    14、量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職,如果缺乏科學的依據,將會挫傷各級員工的積極性,使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準,以及晉職晉級的具體條件,提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析,可以揭示生產和工作中的薄弱環節,反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分,發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度。

    15、的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作設計,優化勞動環境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環境下工作,最大限度地調動員工的工作興趣,充分激發員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃,并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢,進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為企業有效進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步。

    16、驟。因此,可以說,工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件,充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線,以及今后職業發展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結合自身的條件制定職業生涯規劃,精神愉快地投身于本職工作??傊?,工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第四章 招募方式的選擇一、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題各種各樣的招聘會名目繁多,企業也一定會收到不少招。

    17、聘會的組織者發出的邀請。是否參加這場招聘會,必須看這場招聘會對企業是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息,如規模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業與本企業的檔次有很大差距,那么最好不要參加這場招聘會,因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業檔次不夠高,那么也就很難吸引高素質的人才。2、了解招聘會面對的對象,以判斷是否有企業所要招聘的人。例如,一場招聘會主要是面對大學畢業生的,而本企業并不需要大學畢業生,這場招聘會可能對企業的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如,這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大,這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注。

    18、意招聘會的信息宣傳。例如,在某大學校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業恰好是本企業的競爭對手,而且了解到他們提供給學生的待遇條件比本企業要好,那么最好不要和那家企業同時參加招聘會因為學生選擇那家企業的概率要遠高于本企業??梢粤硗庹乙粋€機會專門為本企業舉辦一次有特色的招募宣傳活動,這樣可能效果會更好第五章 應聘者面試的組織與實施一、 面試提問的設計(一)面試提問設計技巧在面試之前,面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源,主要是招聘崗位的工作說明書和應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書,就會對崗位的職責和任職資格有所了解,并且會考慮到該崗位所需要的主要能力,由此可以準備一些用來判。

    19、斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外,通過甄選應聘者的簡歷或申請表,一定也會發現某些矛盾或對某些問題感興趣,也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。例如,某人力資源總監助理的崗位空缺,其職責之一是對應聘者進行面試,并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據這項職責,可以設計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動?面試的過程是怎樣的?你是怎樣作出判斷的?2、你是否經常向用人部門的負責人推薦人選?請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經歷,你是怎樣處理這件事情的?3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產生分歧的時候,你是怎樣。

    20、處理的?4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結論的候選人,具體情況是怎樣的?你是怎樣做的?這些基本的面試問題不宜過多,而且這些問題最好是開放式的問題,能夠讓面試考官從應聘者的回答中引發出更多的問題。仔細傾聽應聘者的回答,可以找到很多值得進一步追問的問題。(二)面試提問舉例1、你為何要申請這項工作?(了解應聘者的求職動機)2、你認為這項工作的主要職責是什么?如果你負責這項工作你將怎么辦?(了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態度)3、你認為最理想的領導是怎樣的?請舉例說明。(了解應聘者的管理風格及行為傾向)4、對你來應聘,你的家庭成員的態度怎樣?(了解應聘者家庭成員是否支持)5、你的同事當眾批評、辱。

    21、罵你時,你怎么辦?(了解應聘者現場處理棘手問題的經驗及處理沖突的能力)6、你的上級要求你完成某項工作,你的想法與上級不同,而你又確信你的想法更好,此時你怎么辦?(了解應聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題)二、 面試環境的布置面試的環境應該舒適、適宜,有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度,以及沒有令人心煩意亂的噪聲,這些都能起到作用。面試的環境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所,但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此,一些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環境方面,值得注意的是面試中面試考官與應聘者的位。

    22、置如何安排,面試中有如下四種常見的位置排列。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 三維培訓需求分析模型傳統的培訓需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關注績效和缺口分析等消極因素,由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先,在進行崗位分析時引入崗位勝任力,構建出某個崗位的全部勝任力,對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性(即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得);其次,通過人才測評方法測出員工現有能力的等級,根據測評結果,。

    23、盡可能用量化的數字表示被測試者現有能力與崗位勝任力的差距值,并對測評差距大小進行界定;再次,以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸,建立三維培訓需求分析模型;最后,根據三者的八種不同組合,區分出八個象限,對每個象限制訂相應的培訓計劃。二、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要,即使員工目前的工作績效是令人滿意的,也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是:在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析,以便為未來發展。

    24、做準備,其中包括企業發展和員工個入職業發展。(一)前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上,使培訓工作變被動為主動,更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合,為組織與個人發展準備一個結合點,這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。(二)前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上,預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時,如果不把員工職業發展與企業發展結合好,員工在接受培訓后,在組織中無從發揮其所學技能,就可能會跳槽。因此,這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。第七章。

    25、 職業生涯發展規劃準備工作一、 職業生涯發展的基本理論職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本點是個人,但是現代社會中個人都生活在一個組織中,在組織中從事職業活動。組織由個人構成,并依靠個人才能生存與發展。因此,個人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論一般分為職業選擇理論、職業生涯發展階段理論、職業錨理論。(一)職業選擇理論職業選擇是指人們從對職業的評價、意向、態度出發,依照自己的職業期望、興趣、愛好、能力等,從社會現有的職業中挑選其一的過程,職業。

    26、選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。(二)職業生涯發展階段理論職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎,從發展的角度來研究個體的職業行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業生涯劃分為不同的發展階段,其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階段理論、施恩的職業生涯發展階段理論、利維古德三因素與三階段理論。(三)職業錨理論職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授提出的。他認為,職業生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程,隨著一個人對自己越來越了解,這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。在職業心理學中,職業鋪實際上就是人們。

    27、選擇和發展自己的職業時圍繞自己確定的中心。二、 員工職業生涯規劃的準備工作(一)分析員工職業生涯規劃的影響因素企業各級主管要有效地對員工職業生涯規劃進行管理,必須在制定規劃之前對各有關因素加以分析,幫助員工確定適宜的職業生涯發展目標,并根據各種因素的變化對員工的職業生涯發展進行適當的調整。具體應從以下幾個方面進行分析。1、個人方面。(1)心理特質。每個人都有獨特的氣質和個性,包括智力、情緒、性格、潛能、價值觀、興趣、動機等。(2)生理特點。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。(3)學歷經歷。包括教育程度、訓練經歷、學習成績、社團活動、工作經驗、職業生涯目標等。(4)家庭背景。包括父母的職。

    28、業、社會地位、家人的期望等。2、組織方面。(1)組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結構等。(2)人力評估。包括人力需求的預測、人力規劃、人力供需、升遷政策、招募方式等。(3)工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等。(4)人力資源管理。包括人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發展政策等。(5)人際關系。包括與主管、同事或部屬之間的關系等。3、環境方面。(1)社會環境。包括就業市場的供需和國家有關人力資源方面的政策、法律、法規等。(2)政治環境。包括政治的變動、國際政治風云的變化等。(3)經濟環境。包括經濟增長率、市場的競爭、經濟狀況等。(4)科技發展。

    29、。包括產業結構的調整、高新技術的影響、現代化技術與管理的發展等。(二)明確員工職業生涯發展的方向員工職業生涯發展的方向,可以根據內外環境和條件的分析從以下四種方式中作出選擇。1、專業技術型發展。沿著技術開發、維修、財會、人事等專業方向發展,如從助理工程師到工程師,再到高級工程師。2、企業管理型發展。一般是先下基層,表現出才能和政績后獲得提升;先擔任基層主管,然后擔任中層領導,乃至高層領導。3、專業技術與管理型發展。先從事基層技術設計或施工工作,然后擔任技術項目的主管,再發展到技術部門負責人,最后到公司分管技術工作的副總經理,乃至公司高層領導。4、技能操作型發展。一般是先從學徒開始,到初級技工、。

    30、中級技工和高級技工,再發展到技師和高級技師。(三)員工個入職業生涯規劃的步驟1、明確志向。志向是事業成功的基本前提,沒有志向,事業成功也就無從談起。在制定職業生涯規劃時,首先要確立志向,這是制定職業生涯規劃的關鍵,也是職業生涯規劃中最重要的一點。2、自我評估。自我評估的目的是認識自己、了解自己。只有認識了自己,才能對自己的職業作出正確的選擇,才能選定適合自己發展的職業發展路線,才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。自我評估的內容包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等3、內外環境評估。職業生涯環境評估主要是評估各種客觀因素對自己職業生涯。

    31、發展的影響。在制定個入職業生涯規劃時,要分析客觀環境的特點、發展變化情況、與自己的關聯度、客觀要求以及對自己的影響等。4、職業選擇。員工通過職業獲得發展,從而實現職業目標,因此,職業的選擇直接關系到一個人的事業成敗。個人在選擇職業時,應至少考慮幾點:性格與職業的匹配度;興趣與職業的匹配度;特長與職業的匹配度;個人所處環境與職業的匹配度。5、發展路線選擇。職業發展路線不同,對職業發展的要求也不相同因此,在確定職業后,向哪一路線發展,個人必須作出抉擇,以明確自己的學習、工作以及各種行動措施,確保與預定的方向保持一致。通常,選擇職業發展路線需考慮三個問題:我想往哪一路線發展?我能往哪一路線發展?客觀。

    32、條件允許我往哪一路線發展?6、設定職業目標。職業目標的設定是職業生涯規劃的核心。職業目標為個人職業生涯發展指明了方向,是衡量一個入職業生涯規劃有效性和事業成敗的重要標準。7、制訂行動計劃與措施。確定了職業生涯目標,如何行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動,是指落實目標的具體措施,主要包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。8、評估與回饋。影響職業生涯規劃的因素很多,有的變化因素可以預測,而有的變化因素難以預測。要使職業生涯規劃行之有效,就必須根據內外環境因素的變化適時地對職業生涯規劃進行評估和修訂。修訂的內容包括職業的選擇、職業生涯路線的選擇、職業目標、行動計劃和措施等。第八章 績效考評指標與。

    33、設計一、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則??冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評,單有考評的指標體系是不夠的,它僅僅解決了考評的具體項目和內容,只是“質化”,還沒有實現“量化”,只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準,才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用,使組織與組織、員工與員工之間,不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比,看到自己的進步和不足,還能以自己與別人進行橫向對比,找出自己的優勢和差距,以便取長補短,確認下一步的目標,積極創造出新的業績。有些人認為,企業只要制定績效考評的指標體系,由考評。

    34、者掌握每一指標的衡量標準就行了,沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然,企業要不要制定統一的考評標準,不僅涉及考評的目的和要求,還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題,如果對績效考評的要求不高,沒有可靠性、準確性和有效性的限制,不需要考評結果達到較高水準,則企業既不需要采用復雜的考評方法(如等級量表考評法)也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求,那么就必須投入一定精力和時間,制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。(一)績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類,通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。(1。

    35、)定量標準。即用數量作為標度的標準,如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。(2)定性標準。即用評語或字符作為標度的標準,如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。(1)類別標準。即用類別尺度作為標度的標準,它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。(2)等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。(3)等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加,而等級標準測得的結果不一定能夠相加。(4)比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。(5)隸屬度標準。即用模糊數。

    36、學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容,能回答經典標度無法解決的問題,因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。(1)靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素(評價因子)分為若干個等級,然后將指派給各個要素的分數(已賦予權重)分為相應的等級,再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式,直觀地劃分等級,在評價了每個要素之后,就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與。

    37、最差的一端作為兩級,中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準,它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。(2)動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析,選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法,目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表,由下級對上級進行評價,然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角。

    38、色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較,從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。(1)絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準,然后將達到該項標準列入評估范圍內,而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工,而不是與其他員工的表現作比較。(2)相對標準。即將員工間的績效表現相互比較,也就是以相互比較來評定個人工作的好壞,將被評估者按某種向度作順序排名,或將被評估者歸入先前決定的等級內,再加以排名。(3)客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時,對每項特質或績效表現,在評定量表上每一點的相對基準上予以定位,以幫助評估者作。

    39、評價。(二)績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先,績效考評標準應當達到準確量化的要求,凡是能量化的考評指標,應盡可能使用數量表示和計量。例如,推銷員的銷售額指標,如果分成三個檔次的話,采用“50萬元以上為合格,得5分,100萬元以上為“良好,得10分,150萬元以上為”優秀,得15分”的標準,就比采用“較少,為5分,較多,為10分,”很多,為15分”的標準更容易進行考量評定,使考評者更容易掌握。其次,績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”,一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的;二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的,評分盡可能采用等距式量表;三是指選擇的等級檔次數量要。

    40、合理,不宜過多或太少,控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則??荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進,是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平,還應當具有一定超前性,不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向,要么過寬,要么過松;所謂合理,是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下,員工中少部分人可以超過,大部分人經過努力可以接近或達到,極少數的人可能達不到的水平。一般情況下,應以多數員工(70%80%)能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則??冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和特點,在設計考評標準時,應針對不同的崗位,以及承。

    41、擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標,對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定,對于推銷員來說,就不必過于苛求(如95%為一般標準水平)甚至不必要求天天檢查;而對于門崗門衛這一類崗位,其考評標準應當是非常嚴格的,不僅要有較高水平的出勤率要求(如98%為一般標準水平)而且不能遲到或早退(如對其發生次數作出嚴格限定)。4、簡明扼要的原則??冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明,應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯,表達力求簡明扼要,盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語,以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義,從而影響績效考評結果的準確性和可靠。

    42、性。二、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式,即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確??冃繕饲袑嵱行?,在績效目標設計時需要把握好SMART原則。(一)明確具體的(Specific)明確具體,是指績效目標應該盡可能明細化、具體化??冃繕藢T工的工作具有引導作用,組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體,才能夠更好地激發員工實現這一目標,并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。(二)可衡量的(Measurable)設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為,因此,目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋??珊饬?,就是可以將員工實際的績效表現與績。

    43、效目標相比較,也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準,如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”??冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的,這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要絕對的量化。(三)有行為導向的(Acion-oriented)績效目標應該能夠引導員工的行為,因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果,還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說,我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標,還應。

    44、該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。(四)切實可行的(Realistic)之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標,就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標,以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上,目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標,還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力,而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點,找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。(五)受時間和資源限制的(Timeandresourcec。

    45、onstrained)績效目標應帶有時限要求和資源限制,如“在A時間內,投入不超過10000元使s指標增長30%”,而不是“在一定時間內,在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說,制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點,但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制,都有一個程度的問題。在目標一定的情況下,這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外,我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標,每一個目標都應受到時間和資源的。

    46、限制。第九章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素,代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后,應作出評定(在口處打上記號)。在本表格的下端留有空格,可以提出您認為很重要但表格中未體現出來的績效要素(指標)請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例,或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止(在完成一項工作任務時)3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或。

    47、措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際,具有可操作性,并且明確負責人、執行人、檢查人,時間、期限和進度,以及績效改善計劃實施效果的監督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題,鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考,以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論,制定出一個改善績效的行動方案??傊?,績效改進計劃必須具有現實性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,這樣才能取得成效。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點,也是績效管理中一個技術性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法,才能得到公正、客觀的評價結果。從品質主導型、行為主導型和結果主導型的方法比較來看,每種方法的側重點各不相同,也都有各自的優缺點和適用對象。第十章 崗位評價數據的處理一、 收集崗位評價有關信息的工作程序(一)確定所需的信息采用不同的方法進行崗位評價,所需信息不同,所需信息的詳細程度也可能不同。因為有些方法簡單,有些方法復雜。例如,要素計點法中的海氏系統法,它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、任務。

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