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  • 書簽 分享 收藏 舉報 版權申訴 / 8

    類型情商在人力資源管理中的運用

  • 上傳人:千***
  • 文檔編號:23615394
  • 上傳時間:2020-01-30
  • 格式:DOC
  • 頁數:8
  • 大?。?19KB
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    情商 人力 資源管理 中的 運用 應用
    資源描述:

    《情商在人力資源管理中的運用》由會員分享,可在線閱讀,更多相關《情商在人力資源管理中的運用(8頁珍藏版)》請在技術文庫上搜索。

    1、淺議情商在人力資源管理中的運用 作者: 日期:8 淺議情商在人力資源管理中的運用 在現代企業管理中,隨著以人為本的管理思想的深入,管理者們越來越認識到不能只以員工的工作業績好壞來判定員工的工作能力的強弱,而是應將主觀評判與員工的生活和心理狀態聯系起來,做出最終的績效評估,及時與出現情緒波動的員工溝通,通過調動員工的情商管理能力,尤其是充分發揮團隊的情商,更能提高企業的業績。 所謂情商即情感商數,即“EQ”,它是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力,這一概念是由關國的兩位心理學家彼得薩洛韋和約翰邁耶提出的。他們認為情商能力內容一般包括:(1)自我覺察能力;(2情緒控制能力;(3

    2、)自我激勵能力;(4)控制沖動的能力;(5)人際公關能力。情緒在人們解決問題的過程中,對其組成成分之間的關系和策略采取的方式等會產生系統的影響。研究表明,情緒能影響認知操作的效果,情緒的波動可以幫助人們思考未來,考慮各種可能的結果;幫助人們打破定勢,或受到某種原型的啟發;可以使人們創造性的解決問題。特別是在茫然的情緒出現時,不僅僅是打斷正在發生的認知活動,而且可以利川這種情緒來審視和調整內部或外部的要求,重新分配相應的注意資源,把注意力集中于情景中,最重要的刺激,更有利于抓住問題的關鍵而解決問題。 一、高情商對管理者的意義情商最主要的組成部分與如何有效管理自身情緒是緊密相關的。在組織中,領導者

    3、的言行對員工的情感能產生強烈影響,因此領導者必須擁有超強的情感溝通能力,要想成為一名高效的領導者,必須明自,作為管理者所發送出的一臺一行都是帶有情感色彩的,對員工具有示范的意義,所以管理者必須深諳如何管理自身各種情感之道。正如丹尼爾戈爾曼在最根本的領導力這本書中所論述的,領導者就是擔負設定組織中其他人情緒和情感狀態的最重要人選。首先,領導者是組織情感標準的設定者,領導者對組織中其他人的精神狀態擁有最大的影響力。人們通常將領導者對某事的情感反應作為最有效的反應,并進而自動調整自身的反應。這就意味著在某種程度上領導者設定了情感標準。因此,即使在大公司里,CEO的情緒或者態度都會感染和影響整個公司的

    4、情感氛圍。其次,情商能夠轉化為利潤、收入和成長性。領導者通過對員工進行激勵、啟發、引導和指導來完成任務,所以必須及時了解員工對自己言行產生的反應。領導者必須做到能夠讓員工釋放全部能量,而不僅僅是恪盡職守。這兩者是有差異的。研究表明,領導者所擁有的各種特定能力,8090都與情商有關,也許1020與戰略、遠景有關,但它和技術方面的技能毫無關系。這一數據是百事可樂和歐萊雅公司這些世界級企業進行內部研究因此,如果情商真的能在競爭性市場環境下產生這么大的效用,那么領導者必須充分利用它。但怎樣才能實現這一效用呢?企業必須擁有高情商能力的員工,對擁有情商能力的員工予以提拔重用,不斷增強他們的情商能力。這將給

    5、企業帶來一種戰略性的優勢。在美國企業界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用,而情商使人得以提升”。美國創造性領導研究中心的大衛坎普爾及其同事在研究“出軌的主管人員”時發現,管理者失敗的原因不是因為技術上的無能,而是因為人際關系方面的缺陷。因此,企業管理者在績效考核目標的制定和考核結果的反饋上,要消除員工對績效評估的抵觸心理,在決定員工的升遷和薪酬的問題上,除了要考慮工作業績外,還有注重個人“情商”能力,這樣才能達到企業人力資源績效評估的真正目的。這也正是為什么“僅僅因為某人在技術方面出類拔萃就將其提拔至領導崗位”這一邏輯是錯誤的原因所在。二、對員工情商開發的意義在人力資源開發管理中,企業往往只

    6、側重于人力資源的招聘、績效考核、培訓等方面的具體工作上,而忽略了成功員工所必備的“情商”。不可否認的是,高學歷、高智商、有能力的人才,是企業發展必不可少的,但對員工的“情商”管理能力進行開發,具有更為重要的意義。如果一個企業能最大化發揮員工的情商潛能,使員工具備承受市場壓力、增強面對挫折和解決突發事件的能力,那么,這個企業將在日趨殘酷的市場競爭中立于不敗之地。企業在招聘過程中對應聘者是否具備健康和良好的心態與生活狀態進行考查,從中可以判斷出應聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力,為企業挑選積極向上、樂觀開朗、溝通能力強的人才。從某種意義上講,一個人能取得成功,他一定具備健康向上的心理狀態。因此,企

    7、業在制定人力資源的培訓內容計劃時,不僅要培訓如何增強業務技能、如何提高業績,而且培訓員工如何對興趣愛好、性格、心理需求等進行調節,重視對員工“情商”的開發和心理健康方面的培訓。當我們取得了經驗教訓,就應在實踐中健全,充分考慮員工的自身的個性、興趣,根據員工的心理特點合理進行人才配置,從而達到組織最佳效果,才能真正的做到“人盡其才”,挖掘出員工潛能、提高工作業績、增強企業競爭力。企業最重要的事,就是“人盡其才”,而“人盡其才”必須充分考慮員工的個性和興趣,合理安排適合于員工心理特點的工作。如果指派一個性格孤僻、待人冷淡的人搞銷售工作,或委派一個不善交際或情緒波動大的人做公關工作,這個企業的發展就

    8、可想而知了。不同的工作崗位需要不同的性格、氣質、情緒控制力的人。有些工種需要人的反應迅速、思維敏捷。目前,國內外有關人的性格、氣質、興趣方面的測驗已有很多成熟的方法,如情景測驗法、量表測定法、投射測驗法等。企業員工的情商水平或情商自我管理的能力低,會導致工作注意力不集中,承受工作或生活壓力的能力差,自卑感強,容易憂郁、失落等,長此以往必然導致一些心理或生理疾病。為此,在員工的情商管理中,管理者要注意的是員工是否有能力協調工作、愛情、娛樂之間的關系,并能得到良好的滿足;是否能以良好的方式處理壓力、挫折和人際關系;是否有穩定的情緒和良好的個性。分析員工的情商,必然要涉及到員工情商處理的策略,這是企

    9、業提高員工績效并增進他們身心健康的保證。首先,要提高員工的認知水平,要讓他們認識到壓力是工作和生活中的常見現象。其次,企業應為員工營造一種良好的環境,一個良好的環境既會催人奮進,又會對人產生一種無形的約束、引導作用,淡化員工之間或員工與管理者之間的對立情緒,有利于員工不良情緒的釋放。三是引導員工加強鍛煉和自我保健。企業可以為員工制定健身計劃,并提供教練指導和活動場所。同時成立員工心理服務機構,開展心理咨詢活動,定期對員工進行心理健康的檢查。三、團隊情商培養的重要意義在企業管理中,總有一些問題是企業規章制度、內外環境所無法包容,甚至難以用量化指標操作的,這就是團隊情商。企業的生存和發展離不開全體

    10、員工的團隊合作。聯想集團要求人才必須具有團隊協作的能力,日本企業更是奉行團隊精神優先。高情商的團隊能最大限度地發展人,發揮人的潛能,有利于提高企業的創新和應變能力。而情商低的團隊士氣低落,內耗叢生、拉幫結派會壓抑人才的積極性和創造性。企業內外環境的“風吹草動”都可能導致團體的解散。之所以出現低情商的團隊,多數是因企業領導不注意員工團體情商的培養和控制而造成的。企業的生存和發展最終是員工團隊合作的成果。企業能夠開發和培養出高情商的團隊,有利于增強企業的競爭力和提高應變力,并且能夠提升員工的積極性和創造性。因此,管理者要為企業培養出高情商的團隊。首先,加強企業文化建設。塑造良好的企業文化,有利于培

    11、養員工企業價值觀,確立企業目標,可以營造團結、和諧、無私奉獻的企業氛圍,把個人目標和企業目標結合起來,增強企業團體的凝聚力。其次,在員工中實行團隊學習,增進員工之間的聯系和感情交流,加強員工的團隊意識,從而激發員工的對企業的責任感和對企業的歸屬感。第三,企業應為員工營造一種良好的工作氛圍,良好的工作環境催人奮進,同時產生一種無形的約束、引導作用,淡化對立情緒,有利于員工不良情緒的釋放。因此,要注意培養高情商的團隊:(1)舉辦一些娛樂活動、知識競賽、體育比賽、義務服務等,加強員工之間的聯系,密切員工之間的感情。(3)進行有效的溝通和協調,溝通是團隊精神的直接表現形式。進行了管理的溝通,人際關系的

    12、溝通,工作的相互配合的溝通,解決問題和思想工作的溝通,是企業情商培養最好的方式之一。(4)培育共同的企業價值觀,確立企業目標,把個人目標和企業目標結合起來,增強企業團體的凝聚力。(5)提高團隊成員的工作滿意度。凝聚力較高的團隊其成員對于工作的責任感也相應較強,共同的利益價值觀使他們能夠在達成目標后獲得一定的工作滿足感,成員間容易彼此接納相容,因此也增強了友誼和吸引力。參考文獻:丹尼爾戈爾曼,耿文秀等譯,情感智商M.上海:上??茖W技術出版社,1997,47-48人力資源領導溝通體現在領導活動的各個方面,大到國家民族關系,中到公共管理全過程,小到領導者個人,處處都有領導溝通。正如一位專家所講,從某

    13、種意義上說,領導就是一種特殊的溝通,領導行為就是一種特定的溝通行為。何謂領導溝通?從概念上講,是指在領導活動中,領導者和組織成員之間、領導者之間或是不同的部門之間憑借一定的媒介和通道傳遞領導思想、感情、觀點或交流情報、信息,以期達到相互了解、相互支持和相互認同的目的,進而實現組織和諧有序發展的領導活動過程。領導溝通具有三個特點:領導溝通不是目的,而是一種手段;領導溝通不是不變的,而是動態的、始終變化著的;領導溝通不是線性的,而是循環式的。筆者認為,要實現有效溝通,應把握好溝通的意圖、角色定位和距離三個問題。一、 把握溝通意圖,善于想溝通對象之所想,充分尊重溝通對象的需求從某種角度講,溝通的目的

    14、是為了協調利益,通過協調利益建立溝通的主客體之間的合作和認同關系。領導溝通要求領導者關注和重視溝通對象的利益與需求,從溝通對象的角度出發實施溝通行為,根據溝通對象的不同性格特點和需求轉變領導溝通方式,采取不同的溝通策略,這樣才能為溝通對象所接受,從而建立起領導溝通過程中的認同關系。正如孔子所言:“夫仁者,己欲立而立人,己欲達而達人?!保ㄕ撜Z雍也)“立”是立命、立身;“達”是發達、通達。意思就是說,在考慮自己利益和發展的同時,也要考慮別人的利益和發展。因此,領導溝通不是單向的,而是一個雙向和互動的過程,它要求領導者能夠準確把握溝通意圖,善于從溝通對象的利益與需求出發去考慮溝通的方式和方法,以實現

    15、溝通目標,達到推動工作的目的。那么,如何在領導溝通中實現尊重溝通對象的利益與需求,從溝通對象的角度出發考慮溝通的方式和方法呢?筆者認為,首先就是要轉變領導溝通的思維方式和習慣,改變領導溝通的心智模式,從“以己度人”的思維模式轉變為“以人定己”的思維模式。在具體的領導溝通過程中,就是要先了解溝通對象的實際需要,再有針對性地調整自己的溝通方式與策略,最終使領導溝通在利他又利己的過程中實現溝通的目的。二、 找準角色定位,恰當轉換領導溝通角色,實現雙贏和相互認同從某種意義上講,每一個人都承擔著社會的某種角色,領導更是一種角色,在溝通過程中,面對不同的溝通對象,領導者所扮演的角色是不同的。因而找準角色定

    16、位,恰當地轉換角色,是實現領導有效溝通的重要環節之一。就領導溝通的具體情況而言,領導首先要明確溝通主客體的角色,特別是自身的角色。角色不同,決定了在溝通時要選擇不同的溝通方式。當面對上級、面對領導者時,自身是下級、是被領導者,在溝通時,應該選擇正式溝通的方式,慎用非正式的溝通方式,且主要應實施非權力性影響力。當面對下級、面對被領導者時,自身是上級、是領導者,在溝通時,領導者可以選擇正式溝通的方式,也可以選擇非正式溝通的方式;可以施加權力性影響力,也可以施加各種各樣的非權力性影響力。在與被領導者溝通時,由于領導者具有權威資源,可以選擇的溝通方式是比較多的。當面對同事時,領導者進行的是平行溝通,在

    17、平行溝通時,因為權威資源的影響力比較小,所以要盡力實施“不爭之道”。當面對服務對象時,作為人民的公仆,要以服務的態度和方式進行溝通,促進發展,化解矛盾。在公共管理中,領導者在不同的場合要扮演不同的角色。要想達到領導溝通的目的,就要根據具體情況和要求調整角色。這既順應了行政體制改革的大趨勢,也是構建和諧社會對領導者提出的新要求。那么,如何來調整角色呢?其實調整領導角色就是調整領導期望的藝術。領導即角色,角色即期望,這是領導藝術的兩句名言。調整角色是淺層的領導藝術,調整期望才是符合領導活動本質的深層次的領導藝術。例如,當一個人扮演領導者、決策者的角色時,要集思廣益,給下屬提供支持、提供服務、提供方

    18、向、提供規則、提供有利于發展本職工作的場景和條件。同時,領導者自身在扮演領導者、決策者的角色時,也要有積極的心態、充沛的精力、必勝的信念,要善于激勵他人。再如在扮演執行者、追隨者的角色時,要注意維護領導者的威信。在溝通時,追隨者一定要注意場合、注意分寸、注意時機、注意自己的角色規范。因此,構建良好的領導關系,要求領導關系中每一個角色的行為都是恰當的,領導作用的發揮是不知不覺的、是隱性化的。只有領導者在扮演每一個角色時都能夠按照別人對自己的期望為人處世,別人才會認同他“像”一位領導者,或“像”一位追隨者。從這個意義上來說,領導調整角色的實質就是調整期望。調整期望當然也是雙向的,既包括你按照別人的

    19、期望調整自己的角色和行為,又包括你隨時調整對別人的期望。調整期望的過程就是不斷贏得認同的過程。三、 合理調整領導溝通的距離,營造和諧的溝通環境溝通是一種距離調整的藝術。在人際溝通中,從空間上講有安全距離,通常認為,3045厘米是人際溝通的安全距離。同時在心理上,人際溝通也是有距離的。因此,在領導溝通中,還有一個不容忽視的藝術,那就是調整距離的藝術。在需要領導溝通的各種關系中,由于溝通對象所承擔的職責不同,領導者在能力和心理方面都應保持特定的距離,這對建立和維持正常的領導關系是必要的,但問題的關鍵是這個距離必須適當。就領導溝通的能力而言,領導者的能力要高于被領導者,從而形成一定的落差,形成一個明

    20、顯的能力距,這將有助于溝通的進行。能力距大,被領導者就易于認同、尊重、信服、擁護和接受領導者。但能力距并不是越大越好。能力距太大,被領導者也難以認同領導者。除了能力距以外,在領導溝通時,還要盡量調整好溝通時的心理距。領導者與追隨者之間的心理距離過大,不利于雙方的溝通認同,會削弱領導者的影響力,降低追隨者的接受程度。心理距小一些,有利于增強領導者的親和力,增強領導者的影響力,有利于溝通的順利進行。但領導者與被領導者之間的心理距也不是越小越好。心理距太小,被領導者失去了對領導者應有的尊重,會使溝通的目的難以達到。因此,領導者在調整溝通距離時,一般是盡量縮小與追隨者之間的心理距離,但也要把握好一個合

    21、適的度。領導者與追隨者之間的心理距離是表層的,透過表象,這種心理距離實際上是一種權力距離。換言之,領導者的權力大,追隨者的權力小,領導者與追隨者之間就會形成一種明顯的權力距。一般說來,權力距大,心理距就大;權力距小,心理距就小。權力距過大,人際關系緊張,領導關系不穩定;權力距過小,人際關系一團和氣,正常的領導關系建立不起來,就談不上領導績效的提高。所以,領導者調整心理距也好,調整權力距也好,都要尋求一個合適的度。也就是說,對有的組織、有的部門、有的具體情境,需要把心理距和權力距調整得大一些,以利于工作的開展和績效的提高;而對有的組織、有的部門、有的具體情境,則需要把心理距和權力距調整得小一些,

    22、才有利于工作的開展和績效的提高。這就是說,心理距和權力距既不能過大,也不能過小,否則,就會影響正常健康的領導關系的建立和維持??傊?,領導溝通是一種多措并舉的藝術,存在于領導活動的時時處處,只有有效提升領導溝通的藝術,才能更有效地化解矛盾,提高公共管理水平,構建社會主義和諧社會?!拔逍摹笔菧贤ǖ那疤峁芾碚吲c被管理者之間的有效溝通是管理藝術的精髓。而溝通的前提是,管理者需要具備以下“五心”:第一,尊重的心。管理者將尊重貫穿在企業中,既體現了管理者的索養,也體現了企業的索養,進而會激發出員工與企業同廿共苦的心態。第二,合作的心。管理者與被管理者的利益矛后是無法改變的,但是通過合作關系的確立,叫以改寫

    23、企業的工作氛圍。第三,服務的心。把員工當成自己的內部客戶,把自己當成是為員工提供服務的供應商,管理者要做的就是:充分利用企業現有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值空間。第四,賞識的心。學會欣賞自己的員工而非一味地指責。當個人被賞識的時候,他叫以受到極大激勵。作為管理者,需要以賞識的眼光對待自己的員工,并讓他知道。 第五,分享的心。分享是最好的學習態度,也是最好的企業文化氛圍。管理者與員工在工作當中應該小斷地分享知識、分享經驗、分享目標。溝通的作用體現溝通的重要性,溝通的層次與程度決定團隊生命力的強弱。溝通在團隊建設中要努力做到“三真”,人際溝通方而,只有以真摯、理解為基礎,才能實現團隊上

    24、下心與心的碰撞、心靈與心靈的交流,形成相互理解解、相互信任的團體氛圍,使成員為團體目標奮斗;信息溝通方面,只有以真實、快捷為基礎,才能有效地實現信息交流為團隊發展、團隊決策提供服務的目的;經驗溝通方而,只有以真誠、無私為基礎,通過團隊與團隊之間的經驗交流,教訓總結,才能彼此取長補短、共同進步,切實實現協調高效運行的目的。團隊業績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員個人的成果,其次來自于集體成果。團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果,不是要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而要求團隊成員都發揮自我去做好同一件事情。也就是說,最不可忽視的是團隊高效率的培養,團隊精神

    25、的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就,其核心就是有效地溝通。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養和肯定,在和諧的氛圍中,讓每一個成員都擁有特長,都表現特長,這樣的氛ICI越濃厚越能促進有效溝通。 一個團隊的向心力、凝聚力是如何產生的呢?它一定是通過有效溝通后,來自于團隊成員的自覺的內心動力,來自于團隊成員的共識的達成很難想象在沒有有效溝通的團隊里能形成真正的向心力;同樣我們也很難想象,在沒有明了的協作意愿和協作方式下能形成真正的凝聚力。企業里應有這樣一種氛圍:能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧;能夠讓員工深感被尊重和被重視的自豪感;鼓勵坦誠交流,避免惡性競爭;用崗位找到最佳的協作方式;為了一個統一的目標,大家自覺地認同必須擔負的責任井愿意為此而共同奉獻。團隊中,團隊成員越多樣化,就越會有差異,也就越需要隊員進行有效的溝通。

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